【摘要】改革開放以來中國的經(jīng)濟成就與民營企業(yè)的發(fā)展密不可分，民營企業(yè)是在計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的夾縫中生存和發(fā)展起來的。當(dāng)前，始于2008年的全球金融危機的矛盾已開始突顯，眾多中小民營企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，企業(yè)制度的不健全嚴重阻礙著其可持續(xù)發(fā)展。堅持制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是我國中小民營企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

【關(guān)鍵詞】中小民營企業(yè)　家族制度　制度創(chuàng)新

在鄧小平提出“走改革開放道路”之后，我國獨創(chuàng)的特殊“產(chǎn)物”—民營企業(yè)便如雨后春筍般地發(fā)展起來。當(dāng)今，中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新和發(fā)展是理論界、實踐界都非常關(guān)注的重要問題，迄今為止還未見到對各種“中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新和發(fā)展”理論形成統(tǒng)一認識，筆者在此嘗試系統(tǒng)梳理有關(guān)“中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新和發(fā)展”理論。只有能夠轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新，而且要比過去有所發(fā)展，有所進步。發(fā)展是事物從出生開始的一個進步變化過程，也是事物的不斷更新。創(chuàng)新與發(fā)展息息相關(guān)，政府應(yīng)營造良好的制度創(chuàng)新環(huán)境，積極鼓勵、支持、引導(dǎo)中小民營企業(yè)的制度創(chuàng)新。

中小民營企業(yè)制度存在的主要問題

目前我國中小民營企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)階段，絕大多數(shù)中小民營企業(yè)都處于創(chuàng)業(yè)者的掌控之中，據(jù)調(diào)查表明，我國中小民營企業(yè)主平均年齡只有40.5歲。在當(dāng)時特殊體制的影響下我國的民營企業(yè)特別是中小民營企業(yè)具有先天的缺陷，尤其是在企業(yè)制度上缺陷比較突出。①

家族制度局限，組織結(jié)構(gòu)缺失，職權(quán)劃分不明確。家族企業(yè)始于18世紀英國工業(yè)革命時代，家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中約占65%～80%。筆者并不認為世界范圍內(nèi)的家族企業(yè)都要轉(zhuǎn)變成非家族式的企業(yè)，但是家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)化對一國經(jīng)濟的發(fā)展至關(guān)重要。家族企業(yè)并不是落伍的代名詞，它更適合市場經(jīng)濟的初創(chuàng)階段，所以家族規(guī)則有利于創(chuàng)業(yè)，而不利于發(fā)展，也就是說，中國家族式企業(yè)發(fā)展的核心問題是如何有效融合社會資本，否則就談不上發(fā)展，或者難以逃脫“一代創(chuàng)業(yè)、二代守成、三代衰亡”的規(guī)律。②

其實，我國中小民營企業(yè)絕大部分是家族企業(yè)，由私營企業(yè)和個體工商戶發(fā)展起來的，企業(yè)主大都獨攬大權(quán)身兼數(shù)職，企業(yè)中的高層管理職位和重要部門均由企業(yè)主及其親屬掌控，使得企業(yè)的組織機構(gòu)具有濃厚的血緣化特征。③很多中小民營企業(yè)主無暇顧及企業(yè)組織機構(gòu)的建立，對職權(quán)的細分和明確界定都不重視。組織制度是企業(yè)制度建立的保證。中小民營企業(yè)的家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度之間的矛盾越發(fā)突顯，傳統(tǒng)的家族式管理造成組織結(jié)構(gòu)缺失、職權(quán)劃分不明確、職責(zé)不清、權(quán)利模糊?，F(xiàn)代企業(yè)制度中要求的基本組織制度（如“三會一經(jīng)理”）在眾多中小民營中根本沒有建立或純屬虛設(shè)。④

民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定模糊、結(jié)構(gòu)單一、流動性差。目前，中小民營企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一且封閉、產(chǎn)權(quán)管理中家族式經(jīng)營的“家企合一”、產(chǎn)權(quán)界定模糊不清、產(chǎn)權(quán)流動的僵化甚至停滯和產(chǎn)權(quán)發(fā)展激勵不足等諸多弊端，都與缺乏有效的產(chǎn)權(quán)法律保障有著密切聯(lián)系。

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度建立的根本前提。在中小民營企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)主認為企業(yè)的資產(chǎn)是私人財產(chǎn)，根本不存在產(chǎn)權(quán)問題，能僥幸安全地度過“嬰兒期”。這時單一的產(chǎn)權(quán)和高度集中的權(quán)利是有利于提高決策效率的，在一定程度上也能夠提升企業(yè)的凝聚力并降低交易成本。但是隨著中小民營企業(yè)的進一步發(fā)展，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)問題開始凸顯，甚至連親兄弟或摯友都反目成仇，產(chǎn)權(quán)問題成為阻礙企業(yè)壯大的現(xiàn)實問題，企業(yè)因此慢慢衰落或四分五裂。產(chǎn)權(quán)單一，所有權(quán)和控制權(quán)的高度集中，很難在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的治理結(jié)構(gòu)，不利于引進外來資本，擴大企業(yè)規(guī)模。產(chǎn)權(quán)流動性差，難以吸引外來資本實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而且易導(dǎo)致盲目決策和短期行為。這些產(chǎn)權(quán)問題造成企業(yè)內(nèi)部發(fā)生利益糾葛，影響企業(yè)的發(fā)展進程，嚴重的甚至可能會導(dǎo)致企業(yè)無法經(jīng)營下去。

缺乏健全的管理制度。管理制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)，管理的作用無疑非常大，但是管理一直是削弱中國中小民營企業(yè)核心競爭力的最重要因素。長期以來，因管理不善而垮臺的中小民營企業(yè)比比皆是。大多數(shù)中小民營企業(yè)都面臨管理方式排外的瓶頸制約。中小民營企業(yè)的企業(yè)主身兼數(shù)職獨攬大權(quán)，規(guī)模較小，員工數(shù)量也不多，大都采取人治的親情化管理模式。在日常經(jīng)營上大多以個人理念和經(jīng)驗為主，決策具有很大的隨意性，忽視企業(yè)管理制度的重要性，容易導(dǎo)致盲目決策。有的企業(yè)雖然注意到了企業(yè)管理制度的重要性，建立了基本的管理制度，但實際上大多由于缺少執(zhí)行力而成為擺設(shè)。

目前，我國大部分中小民營企業(yè)的主要問題是家長式?jīng)Q策機制及管理混亂，主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征，大都停留在“一言堂”的家長權(quán)威之下，經(jīng)營者既是資產(chǎn)所有者，又是資產(chǎn)經(jīng)營者，缺乏高效的決策機制，存在決策隨意化等問題。這種以家長理念為準則的方式容易造成企業(yè)的經(jīng)營決策出現(xiàn)經(jīng)驗化和模糊化等問題。在遇到重大決策的關(guān)鍵時刻，企業(yè)主要么憑借自己的經(jīng)驗，要么模仿別人盲目跟風(fēng)，這必然會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)文化缺失，企業(yè)家文化基礎(chǔ)薄弱。文化因素對人們行為和民營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有著很大影響。企業(yè)文化作為一種軟管理手段，對樹立企業(yè)形象、增強凝聚力、調(diào)動員工積極性等方面起著重要作用，但是企業(yè)家文化的這一特征普遍存在，很多企業(yè)主的綜合素質(zhì)不高，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念和與時俱進的創(chuàng)新精神，因此，企業(yè)家文化在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代背景下更突顯出本身的局限性。

我國中小民營企業(yè)的企業(yè)主文化基礎(chǔ)普遍薄弱，沒有認識到企業(yè)文化的重要性，往往過于注重形式而忽略企業(yè)文化的建設(shè)，所以中小民營企業(yè)的企業(yè)文化一直停留在原地，不能與時俱進。在某些成功的中小民營企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的行為對企業(yè)文化的影響很大，形成了“老板文化即等于企業(yè)文化”現(xiàn)象。然而，文化素質(zhì)薄弱的老板會限制著企業(yè)文化的建設(shè)，甚至可能走向倒閉，現(xiàn)實中不乏這種例子。由于企業(yè)家忽視企業(yè)文化的建設(shè)，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，所形成的企業(yè)文化層級偏低，缺乏企業(yè)凝聚力，這種企業(yè)文化將難以支撐民營企業(yè)長期發(fā)展的要求。

我國中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新的措施

黨的十八屆三中全會的精神是全面深化改革，大膽創(chuàng)新制度，這在社會各界引起了強烈反響。這次會議注定將成為中國民營企業(yè)發(fā)展的“第二個春天”，更為中小民營企業(yè)經(jīng)營者實現(xiàn)夢想創(chuàng)造了條件。會議出臺的諸多具體改革方案讓人們備受鼓舞。但中共中央黨校教授辛鳴指出，讓制度體系更加成熟和更加定型化，這個艱巨任務(wù)不太好完成，制度定型又意味著什么？它意味著這個社會也定型了，制度成熟和定型只能是逐步漸進的。⑤

明晰產(chǎn)權(quán)、優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。中小民營企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是關(guān)鍵，股份化是產(chǎn)權(quán)明晰之路。產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新是企業(yè)制度創(chuàng)新的重中之重，產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的核心在于明晰產(chǎn)權(quán)。首先是明確產(chǎn)權(quán)主體，要清晰地知道是誰擁有產(chǎn)權(quán)，并確切知道擁有的比例是多少。只有清晰地明確了產(chǎn)權(quán)主體，企業(yè)主才會把注意力集中到企業(yè)的生存和發(fā)展上，還有利于減少因為權(quán)、責(zé)、利不明確而導(dǎo)致的“搭便車行為”。⑥產(chǎn)權(quán)歸屬明晰后就要明確產(chǎn)權(quán)責(zé)任，只有責(zé)任明確才可以提高企業(yè)的運行效率，減少風(fēng)險。其次是科學(xué)配置產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，逐漸實施產(chǎn)權(quán)開放，打破原有的閉關(guān)自守理念，逐步實施向社會公眾開放股權(quán)，引入社會公眾股東和法人股東，從而實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的社會化與公眾化。

對于剛剛創(chuàng)建的企業(yè)或規(guī)模較小的企業(yè)來說，可以采取增資擴股、出讓產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)換等形式直接改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的方式。中小民營企業(yè)改革的核心是慢慢摒棄以往的血緣、親緣、地緣關(guān)系下的產(chǎn)權(quán)制度，逐漸建立現(xiàn)代企業(yè)制度，或考慮在血緣關(guān)系不破裂的情況下實現(xiàn)內(nèi)部多元化，清晰界定出家族中各個投資者的產(chǎn)權(quán)和責(zé)任。希望集團、正泰集團正是采用了這一方式而成功地明晰了企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)歸屬和責(zé)任劃分。

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、科學(xué)分配職權(quán)。新形勢下我國中小民營企業(yè)組織制度的問題已經(jīng)顯現(xiàn)，要想優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，就應(yīng)慢慢摒棄家族模式，逐步實行股份制和公司制。要按照《公司法》要求使企業(yè)主所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)做到既適當(dāng)分開又相互制約，建立“三會—經(jīng)理制”（即股東會、董事會、監(jiān)事會），四個機構(gòu)在明確各自的權(quán)利和責(zé)任的基礎(chǔ)上嚴格實施權(quán)責(zé)對稱的經(jīng)營決策制度，使其權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)既相互獨立又能相互協(xié)作、形成合力。企業(yè)既不能一個人獨斷專行，也不能形成多個中心，使企業(yè)逐漸成為真正的公司制企業(yè)。

中小民營企業(yè)應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的市場化組織，加強團隊建設(shè)，提高員工的積極性和團隊的協(xié)作能力，從而增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。在企業(yè)內(nèi)部引入市場交易原則，各部門之間實行獨立核算并建立成本和利潤中心，促使各部門之間形成競爭和比拼，在一定程度上可以提高企業(yè)的綜合競爭力。傳統(tǒng)的層層分級的職能制度和各部門獨立經(jīng)營的方式限制了企業(yè)的發(fā)展，降低了企業(yè)的經(jīng)營決策效率和凝聚力，所以中小民營企業(yè)應(yīng)打破這種束縛，構(gòu)建適應(yīng)信息流程需要的，以加快信息內(nèi)部傳遞為基礎(chǔ)，扁平、高效、靈活的新型企業(yè)組織，并利用信息技術(shù)簡化中間管理層。

健全管理制度，建立科學(xué)激勵、監(jiān)督機制。管理是企業(yè)的重要資源之一，管理制度創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟增長的重要變量。如果企業(yè)之間激勵機制是同等的，那么是否管理創(chuàng)新就決定企業(yè)優(yōu)劣。管理沒有固定模式，永遠沒有最優(yōu)，只有最合適的。“以人為本”的管理理念逐漸被更多的中小民營企業(yè)所接受，但是人的先進性必須體現(xiàn)在制度的先進性上，人的作用必須體現(xiàn)在對制度的執(zhí)行上。

健全管理制度，形成制度化管理模式。我國中小民營企業(yè)規(guī)模較小，很快達到現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要求，在現(xiàn)階段是不太現(xiàn)實的。所以應(yīng)在我國相關(guān)法律的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際需求，建立健全組織機構(gòu)，設(shè)立執(zhí)行監(jiān)事或獨立監(jiān)事，由家族成員或外部專業(yè)人才實施監(jiān)督，并合理分配監(jiān)督機構(gòu)中外來專業(yè)人員和家族成員的比重，明晰各組織機構(gòu)職能和責(zé)任，從而建立起企業(yè)管理制度的基本框架。

激勵與監(jiān)督機制也是企業(yè)內(nèi)部活動的游戲規(guī)則，激勵與監(jiān)督機制是責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，作為企業(yè)所有者的股東擁有企業(yè)所有權(quán)，作為受委托一方的經(jīng)理擁有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，所有者和經(jīng)營者之間存在不同的利益訴求，這種激勵和監(jiān)督機制可以很好地推動企業(yè)的不斷發(fā)展。企業(yè)主要對經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)理人給予適當(dāng)?shù)莫剟?，比如賦予經(jīng)理人股份的優(yōu)先購買權(quán)，這種激勵機制可以在很大程度上提高其經(jīng)營管理的積極性。此外，中小民營企業(yè)管理方式應(yīng)盡快完成由集權(quán)向分權(quán)、由專斷向民主、由經(jīng)驗向科學(xué)、由粗放向精細的轉(zhuǎn)變。

提高企業(yè)家素質(zhì)，建立特色企業(yè)文化。民營企業(yè)的競爭已發(fā)展到文化競爭，在這種形勢下根據(jù)中小民營企業(yè)自身的實際情況來進行“民營企業(yè)文化的重塑”，將大大增加民營企業(yè)的競爭能力。民營企業(yè)文化是民營企業(yè)在自己的發(fā)展過程中逐漸形成的帶有自身特點的文化形象。企業(yè)的整體形象、品牌、企業(yè)環(huán)境等都是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，企業(yè)的價值觀、企業(yè)員工的道德觀、企業(yè)精神等都是企業(yè)文化的內(nèi)在表現(xiàn)。

我國的中小民營企業(yè)要想在激烈競爭中生存和持續(xù)發(fā)展下去，加強企業(yè)文化建設(shè)就勢在必行。海爾集團總裁張瑞敏曾說過，在一個企業(yè)的管理中，無形的東西往往比有形的東西更加重要。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，如果忽視企業(yè)文化的建設(shè)，那么也就失去了靈魂。目前中小民營企業(yè)的文化建設(shè)仍不夠成熟，在很大程度上限制了企業(yè)的發(fā)展，較為重要的制約因素是中小民營企業(yè)的所有者也就是企業(yè)主，他們大都文化基礎(chǔ)薄弱，素質(zhì)較低，對企業(yè)文化認識不足，大多不懂企業(yè)文化的內(nèi)涵，往往把企業(yè)的經(jīng)濟效益放在第一位而忽略了企業(yè)文化的建設(shè)，更有甚者都不愿談及企業(yè)文化，認為企業(yè)文化沒有用處。

中小民營企業(yè)主第一要務(wù)不是經(jīng)營，而是學(xué)習(xí)與修養(yǎng)。1990年，作為最杰出的新管理大師之一，彼得·圣吉在《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書中提出，動態(tài)的管理理論是學(xué)習(xí)型企業(yè)對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的一種揚棄。作為學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，民營企業(yè)主應(yīng)從傳統(tǒng)式管理型企業(yè)主向創(chuàng)新型管理的企業(yè)家轉(zhuǎn)變。