【摘要】發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的重點是推進國企股份制改造。近年來，股份制改造使得國企企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)環(huán)境發(fā)生了一系列重大變化。當(dāng)前的國企企業(yè)文化建設(shè)還缺乏適應(yīng)性和主動性，在體制機制、思想觀念和方法手段上還不能完全適應(yīng)時代條件變化的要求。要把國企改革好、發(fā)展好，客觀上要求大力推進國企企業(yè)文化生態(tài)變革。

【關(guān)鍵詞】混合所有制　國企企業(yè)文化　生態(tài)變革

【中圖分類號】F271　　　 　　　【文獻標(biāo)識碼】A

2015年9月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出，到2020年，要培育一大批具有國際競爭力的國有骨干企業(yè)，讓國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力明顯增強。當(dāng)前，我國經(jīng)濟發(fā)展與變革進入深水區(qū)，國有企業(yè)混合所有制改革正如火如荼。當(dāng)然，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的重點是推進國有企業(yè)股份制改造。而股改對國有企業(yè)來講，則意味著自身徹底的系統(tǒng)變革或組織再造。在許多國有企業(yè)的“股份制改造大變身”背景下，其企業(yè)文化建設(shè)正面臨著深刻的“生態(tài)變革”。

國企企業(yè)文化建設(shè)是一個生態(tài)系統(tǒng)

從系統(tǒng)論的視角來看，國企企業(yè)文化建設(shè)是一個變化發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，這包括兩個層面的含義：一方面，在一個國企里面，企業(yè)文化本身是一個多要素、多層次的整體，主要由這個國企的團隊價值觀、企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)制度文化、員工行為文化等構(gòu)成。這些“看不見的精神力量”具有自組織、自調(diào)節(jié)的功能，整合起來后就會有“生命力”，會對企業(yè)的經(jīng)營、管理、實踐活動產(chǎn)生巨大的直接影響；另一方面，國企的企業(yè)文化會自然地與這個國企所處的經(jīng)濟、社會、文化大環(huán)境形成互動。現(xiàn)實中，正如人不是抽象的一樣，國企的存在和經(jīng)營活動也處在變動不居的社會關(guān)系當(dāng)中。國企需要根據(jù)外在的機會與挑戰(zhàn)不斷調(diào)整經(jīng)營理念、發(fā)展思路，其企業(yè)文化也必然要與社會文化大環(huán)境實現(xiàn)良性互動，不斷汲取豐富的前沿的文化養(yǎng)料，以助力企業(yè)蓬勃發(fā)展。

換言之，國企企業(yè)文化這個生態(tài)系統(tǒng)時刻在與外部環(huán)境進行著物質(zhì)、信息和能量的交換，這種交換也促使其內(nèi)在環(huán)境不斷變化，而其引致的內(nèi)外系統(tǒng)環(huán)境的協(xié)同變革，直接制約著國企企業(yè)文化建設(shè)的作用和功能的發(fā)揮。

股改后國企企業(yè)文化建設(shè)面臨的主要挑戰(zhàn)

工作目的需要調(diào)整。股改前，國企企業(yè)文化建設(shè)的目的主要在于提高廣大干部職工政治素質(zhì)、加強企業(yè)內(nèi)部管理、防范和化解金融風(fēng)險等，側(cè)重于“自上而下”的宣傳、引導(dǎo)和動員；股改后，客觀上要求企業(yè)文化建設(shè)不但要發(fā)揮好以往的職能，還要注重“雙向互動”，更好地為廣大員工、股東的精神生活和個人發(fā)展服務(wù)，聽取廣大員工的意見建議，關(guān)注廣大股東的思想動態(tài)，為國企深化改革、發(fā)展壯大提供精神動力和智力支持。

服務(wù)對象要調(diào)整。股改前，國企企業(yè)文化建設(shè)主要服務(wù)于黨和國家的“大政方針”。股改使國企的角色發(fā)生一系列變化，使其從以往的唯一所有者和經(jīng)營者轉(zhuǎn)化成為多元股東所有，嚴(yán)格按照股份比例行使權(quán)利、承擔(dān)風(fēng)險，同時國企也必須定期披露信息、公布經(jīng)營業(yè)績，這些客觀上要求國企企業(yè)文化建設(shè)要力求做到使國家、社會、股東和員工都滿意，在服務(wù)好“政治主體”的同時，還要服務(wù)好“經(jīng)濟主體”和“社會主體”。

工作內(nèi)容需要調(diào)整。股改前，國企企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容主要包括政治性內(nèi)容、與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有關(guān)的經(jīng)濟性內(nèi)容、與廣大干部職工精神生活有關(guān)的文化性內(nèi)容；股改后，客觀上要求國企企業(yè)文化建設(shè)不但要做好以往的工作，還要關(guān)注股東和員工的道德教育、素養(yǎng)提升、心理調(diào)適、幸福指數(shù)等，要增強對股東和員工所關(guān)心內(nèi)容的關(guān)注，幫助大家正確認(rèn)識企業(yè)改革發(fā)展中的機遇和問題，以激勵和調(diào)動他們支持和參與企業(yè)改革、積極投身于企業(yè)發(fā)展的熱情。

工作方法需要調(diào)整。股改前，國企企業(yè)文化建設(shè)的方法相對單一和陳舊，甚至還存在走過場和形式化的現(xiàn)象；股改后，客觀上要求企業(yè)文化建設(shè)要采取靈活多樣的方式方法。一方面，由“灌輸”向“滲透”轉(zhuǎn)變。必須改變以往主要依靠灌輸?shù)墓ぷ鞣绞?，要把工作?nèi)容滲透到經(jīng)營管理和員工生活的各個領(lǐng)域中，以達到潛移默化的效果；另一方面，由“單向”向“多向”轉(zhuǎn)變。要形成文化建設(shè)的合力，必須發(fā)動企業(yè)和社會各方面的力量共同投入文化建設(shè)，提高新形勢下文化建設(shè)的實效性。

工作隊伍需要調(diào)整。股改前，國企企業(yè)文化工作隊伍主要由專職人員群體構(gòu)成；股改后，客觀上要求文化建設(shè)隊伍做出相應(yīng)調(diào)整。一方面，需要打破過去那種組織對個人做工作、黨組織對其他組織做工作、上級對下級做工作、干部對群眾做工作、黨員對非黨員做工作、政工人員對業(yè)務(wù)人員做工作的一對一式的單一格局，本著民主、平等、善治、互動的原則，積極構(gòu)建“全員參與”的工作格局，力求使人人都可能成為文化建設(shè)的工作對象；另一方面，要適應(yīng)和積極應(yīng)對股改帶來的新挑戰(zhàn)，大力提高國企文化專職工作隊伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新力。

總之，股改前后，國企企業(yè)文化建設(shè)生態(tài)圈發(fā)生了諸多變化。于是，企業(yè)文化建設(shè)出現(xiàn)了兩種趨勢：一是精細(xì)化，即工作整體性結(jié)構(gòu)分化為各功能明顯的結(jié)構(gòu)；二是綜合化，即工作體系的綜合化、現(xiàn)代化要求逐步提高，企業(yè)文化建設(shè)正在由傳統(tǒng)形態(tài)向現(xiàn)代形態(tài)轉(zhuǎn)變。值得強調(diào)的是，在這種格局大變化的背景下，國企企業(yè)文化建設(shè)的基本屬性沒有改變，核心價值亦沒有改變。股改是國企企業(yè)文化建設(shè)走向現(xiàn)代企業(yè)、追趕國際一流企業(yè)的“助推器”。簡言之，通過股改來加強企業(yè)文化建設(shè)，可促進國企更好發(fā)展。

股改后國企企業(yè)文化建設(shè)遇到的問題

面對新形勢新任務(wù)，與國際一流的企業(yè)相比，我國許多國企的“軟實力”建設(shè)尚需努力。股改后，不少國企企業(yè)文化建設(shè)遇到了一些實際問題。究其原因，主要是缺乏適應(yīng)性和主動性，在體制機制、思想觀念和方法手段上還不能完全適應(yīng)時代條件變化的要求。

第一，一些國企員工特別是管理層對企業(yè)文化的思想認(rèn)識問題。一是一些國企基層領(lǐng)導(dǎo)或員工仍從傳統(tǒng)意義上認(rèn)識和理解企業(yè)文化建設(shè)，看不到企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)軟實力的重要組成部分。他們認(rèn)為業(yè)務(wù)經(jīng)營“實”、企業(yè)文化建設(shè)“虛”，業(yè)務(wù)經(jīng)營有成績、企業(yè)文化建設(shè)無所謂；認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是看不見、摸不著的東西，多一點、少一點無關(guān)緊要，不愿下細(xì)功夫、硬功夫，在企業(yè)文化建設(shè)上存在“一手硬，一手軟”和“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”，以及“出了事重要，不出事次要”的情況。二是一些國企基層領(lǐng)導(dǎo)用抓經(jīng)濟效益的思路和方法抓企業(yè)文化建設(shè)，以簡單量化的指標(biāo)指導(dǎo)和推進企業(yè)文化建設(shè)；以膚淺表面的數(shù)據(jù)，判斷和衡量國企企業(yè)文化建設(shè)的成效，不懂得用科學(xué)的方法處理業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系。三是一些國企基層領(lǐng)導(dǎo)在態(tài)度上認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)主要是“表面工作”，在開展工作時急功近利，求勝心切；在抓企業(yè)文化建設(shè)時，恨不能事事立竿見影，而在指導(dǎo)思想上過于保守求穩(wěn)，主要考慮政治風(fēng)險，較少考慮員工滿意度。四是一些國企員工對企業(yè)文化建設(shè)形成“泛政治化”的慣性思維，對口號式“說教”不感興趣，“不聽、不信、不做”的現(xiàn)象較為普遍，使傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容、方式、方法均受到挑戰(zhàn)。五是一些國企系統(tǒng)的企業(yè)文化工作者對自己的崗位價值認(rèn)識有偏差。有的同志把企業(yè)文化建設(shè)看作是游離于企業(yè)改革與發(fā)展工作之外的高于一切的工作，認(rèn)為自己的工作高高在上，無以倫比；有同志卻看不到企業(yè)文化建設(shè)可以凝聚人心、調(diào)動人的積極性、激發(fā)人的創(chuàng)造力等積極作用，認(rèn)為自己的工作可有可無，無足輕重；還有同志甚至習(xí)慣于用職務(wù)的高低或有沒有實權(quán)去衡量崗位價值的大小，習(xí)慣于用個人的利益價值去看待自己工作的價值。

第二，國企企業(yè)文化資源的配置缺失問題。一定的投入是國企企業(yè)文化建設(shè)良性運轉(zhuǎn)的保障性要素。從資源角度來講，系統(tǒng)本身就是一個資源配置器，即通過系統(tǒng)的運行，資源將被按照總體目標(biāo)的需要分配下去，從而實現(xiàn)資源的流動。只有流動，資源才會成為真正意義上的資源，否則就是無效的物質(zhì)。只有分配資源的活動，才能使系統(tǒng)成為系統(tǒng)，否則就是各個組成部分的拼湊而非真正的系統(tǒng)。近年來，在國企資源配置層面，存在著企業(yè)文化基本投入不足、硬件設(shè)施條件落后、組織機構(gòu)和崗位體系缺失、人員不到位或不到崗等現(xiàn)象。這些問題直接導(dǎo)致了國企企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容泛化，不能反映信息化、全球化和知識化對企業(yè)發(fā)展的要求。

第三，與企業(yè)變革轉(zhuǎn)型相關(guān)的文化阻力問題。股改后，國企員工的思想觀念和價值取向正在悄然發(fā)生著明顯的變化。這種情況有適應(yīng)轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制進程的一面，同時員工隊伍經(jīng)受著企業(yè)改制、發(fā)展和市場經(jīng)濟的考驗，易產(chǎn)生思想浮動的現(xiàn)象。換言之，伴隨企業(yè)的股改，形成了一些思想或文化方面的阻力。這種阻力主要分個人層面和組織層面兩大類。這種阻力的出現(xiàn)又主要與以下兩個方面有關(guān)：一方面，傳統(tǒng)思維定勢使然。一些國企老員工安于現(xiàn)狀，習(xí)慣于“做一天和尚撞一天鐘”，對新知識視而不見，對新技術(shù)茫然無知，總認(rèn)為自己是“老人”，身份在，關(guān)系也在，自己的飯碗不會丟，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)都是年輕人的事情，跟自己沒關(guān)系；少數(shù)管理層領(lǐng)導(dǎo)出于個人或小團體的利益，恐懼和擔(dān)憂失去原有職位、權(quán)力等，對股改產(chǎn)生抵觸行為。另一方面，變革帶來的跨文化沖突嚴(yán)重。股改使國企的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的變化，在新的經(jīng)營理念尚未完全得到實踐檢驗之際，員工之間的思考方式和行為模式存在很大差異，有的跟著企業(yè)變革變化較大，有的好像還生活在“世外桃源”，奉行“事不關(guān)己，高高掛起”的庸人哲學(xué)。這樣就會導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂。新的治理結(jié)構(gòu)和規(guī)則體系尚未立穩(wěn)，舊的企業(yè)文化已成為企業(yè)生存和發(fā)展的阻力，而改革傳統(tǒng)的企業(yè)文化，非一時之功，需要長期不懈的努力。