【摘要】國際金融危機以來，全球經(jīng)濟進入了“持續(xù)衰退期”，這是一種新常態(tài)。隨著市場環(huán)境變化加快、精準預(yù)測難度增加、客戶對錯誤的容忍度更低，銀行業(yè)也相繼開啟了文化改革、縮減成本、優(yōu)化資產(chǎn)負債表等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。銀行業(yè)在未來的十年里，必須更加勇于突破現(xiàn)狀，才能在經(jīng)濟新常態(tài)下立于不敗之地。

【關(guān)鍵詞】全球銀行業(yè)　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新動向　經(jīng)濟持續(xù)衰退　發(fā)展困境

【中圖分類號】F0    　　　　　　【文獻標識碼】A

自2008年國際金融危機以來，全球銀行業(yè)遭受了嚴重的創(chuàng)傷。銀行業(yè)為了擺脫困境，重新獲取市場競爭力，進行了一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之舉。它們摸索出的教訓(xùn)和經(jīng)驗，對當(dāng)下的銀行業(yè)也尤其重要。目前應(yīng)從哪些層面來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對各大銀行來說都是一個難題。

當(dāng)前，監(jiān)管機構(gòu)對銀行業(yè)施加了嚴格的監(jiān)管標準，針對融資要求、資金流動性、銀行資本金等的要求在不斷加碼。例如，英國施行了“圍欄改革”，即將銀行的零售業(yè)務(wù)和主業(yè)務(wù)之間以“圍欄”的形式隔離開，筑起一道避開風(fēng)險的“防火墻”。歐盟的“利卡寧報告”也主張將自營交易與其他業(yè)務(wù)分離。而這些，都是銀行業(yè)積極的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之舉。

銀行業(yè)當(dāng)前的市場生態(tài)環(huán)境新動向

金融危機后國際經(jīng)濟步入持續(xù)衰退期，各區(qū)域的銀行因政策環(huán)境和宏觀經(jīng)濟的差異性，所受影響程度不一：英美兩國的銀行業(yè)復(fù)蘇加快，歐洲地區(qū)初步呈現(xiàn)穩(wěn)定態(tài)勢，亞洲地區(qū)未受到顯著影響。但各銀行對危機后的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變都深有體會，市場也呈現(xiàn)出新的發(fā)展態(tài)勢。

金融危機后銀行業(yè)呈現(xiàn)資產(chǎn)拋售潮。據(jù)SNL Financial于2013年年底的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：自2008年以來，全球各大銀行的資產(chǎn)減值累計已達1.3萬億美元。其中蘇格蘭皇家銀行以1480億美元居榜首，美國銀行以1290億美元排第二，花旗銀行以1260億美元排第三，中國建設(shè)銀行則以270億美元排第十九。

此外，累計資產(chǎn)減值達1000億美元的還有西班牙國家銀行、匯豐銀行，累計資產(chǎn)減值達500億美元的包括勞埃德銀行集團、摩根大通銀行、法國農(nóng)業(yè)信貸銀行、富國銀行、意大利裕信銀行、巴克萊銀行等。國際銀行業(yè)紛紛地拋售資產(chǎn)，導(dǎo)致市場大規(guī)模的緊縮與整合。

銀行業(yè)風(fēng)險文化和監(jiān)管框架持續(xù)加碼。銀行業(yè)一直致力于消化金融危機的損失。在此過程中，銀行的管理和監(jiān)管層、市場及投資人等都舉起了“顯微鏡”來監(jiān)控銀行。雖然大多數(shù)銀行都在積極應(yīng)戰(zhàn)，但監(jiān)管機構(gòu)針對銀行的風(fēng)險文化和監(jiān)管框架，仍處于不斷加碼的態(tài)勢中。為了改進銀行業(yè)的商業(yè)行為與合規(guī)范化實踐，銀行面臨著監(jiān)管機構(gòu)日益嚴格的審核標準，日益嚴厲的違規(guī)處罰條例。

目前，在銀行業(yè)的監(jiān)管框架和風(fēng)險管理領(lǐng)域，各項標準正處于持續(xù)變動調(diào)整中，銀行業(yè)的終極監(jiān)管格局正一步步逐漸成形，雖有部分規(guī)定仍需進一步完善和細化。如，針對跨國銀行獨立流動性的要求會更嚴，這將加劇銀行內(nèi)部的分裂；類似于總損失吸引能力類的緩沖機制也將發(fā)揮作用；未來銀行的杠桿率要求預(yù)計會再次提升等仍將持續(xù)調(diào)整。

銀行業(yè)因監(jiān)管框架和風(fēng)險文化持續(xù)變動的影響，將面臨高度復(fù)雜的監(jiān)管境況。此外，銀行業(yè)的稅收體制更趨透明化、客戶的保護力度要求更強，都會使銀行業(yè)承擔(dān)更高昂的業(yè)務(wù)服務(wù)成本。因此，銀行業(yè)需靈活地進行服務(wù)轉(zhuǎn)型，需更高效業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)型等調(diào)整。

非銀行業(yè)涌現(xiàn)出一批新競爭者。金融危機后，傳統(tǒng)銀行間因市場的整合與緊縮，競爭在部分地區(qū)有所緩解態(tài)勢。但傳統(tǒng)銀行為了簡化危機后的資產(chǎn)負債表，在投資銀行與資本市場領(lǐng)域放棄了一系列特定的業(yè)務(wù)。而一些非銀行競爭對手因銀行監(jiān)管層鮮少觸及它們，便迅速在上述領(lǐng)域中崛起。它們開始猛攻銀行的核心業(yè)務(wù)，也迅速占據(jù)了可觀的市場份額。

新興市場中崛起的移動支付運營商們，如國際上的Paypal（貝寶）、M-Pesa，國內(nèi)的支付寶、微信支付等，都有望與傳統(tǒng)銀行相抗衡。蘋果公司也將涉足支付服務(wù)，這也將沖擊非接觸式和移動支付領(lǐng)域。P2P支付公司和網(wǎng)絡(luò)銀行也蓬勃發(fā)展占據(jù)了寶貴的市場份額。

這些非銀行業(yè)的競爭者往往無傳統(tǒng)銀行因歷史遺留的各種轉(zhuǎn)型包袱，能高速持續(xù)地推出創(chuàng)新型服務(wù)和產(chǎn)品。傳統(tǒng)銀行需對其保持警惕，避免在其活躍的金融領(lǐng)域直面競爭，可通過合伙模式或適時退出等，避免系統(tǒng)性風(fēng)險或競爭風(fēng)險，新型交易平臺亦能助推銀行業(yè)脫媒。

當(dāng)前銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中面臨的主要挑戰(zhàn)

國際經(jīng)濟持續(xù)衰退，銀行業(yè)的經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境日趨多元。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的來臨，人們越來越崇尚“自我體驗”。傳統(tǒng)銀行面臨著互聯(lián)網(wǎng)金融與數(shù)字化的雙重挑戰(zhàn)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮帶給傳統(tǒng)銀行的挑戰(zhàn)。所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮，就是銀行業(yè)迎來了數(shù)據(jù)或數(shù)字化時代。“互聯(lián)網(wǎng)+”使許多金融產(chǎn)品的電子化成熟度日益攀升，其正源源不斷地為銀行業(yè)的整條產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)創(chuàng)造著各類新的財富機會。銀行業(yè)的許多核心業(yè)務(wù)也受益于“互聯(lián)網(wǎng)+”，得以運營得更精準、更經(jīng)濟、更快捷。傳統(tǒng)銀行業(yè)在擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”時，也因客戶期望的日新月異、數(shù)字化分銷平臺的日益增長等，面臨著各類新型的壓力與挑戰(zhàn)。

例如，據(jù)BCG的調(diào)查預(yù)計，2020年全球零售銀行業(yè)領(lǐng)域，客戶通過移動智能終端設(shè)備（如iphone、ipad）和互聯(lián)網(wǎng)進行業(yè)務(wù)咨詢、銷售比將由2012年的15%上升到40%。目前零售銀行業(yè)領(lǐng)域，客戶通過網(wǎng)絡(luò)處理簡單業(yè)務(wù)，與實體網(wǎng)點互動率降低，僅在需選購復(fù)雜型產(chǎn)品或定制化服務(wù)時才去實體網(wǎng)點，且單次互動時間明顯提高。

因此，傳統(tǒng)銀行業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮中，正面臨著精簡實體網(wǎng)點以節(jié)約成本，同時需保持網(wǎng)點廣度以滿足客戶高端的挑戰(zhàn)。此外，電子化進程中銀行業(yè)產(chǎn)品加速商品化、透明度提升，利潤卻大幅度收緊，這迫使其從前端到后臺各環(huán)節(jié)需重新權(quán)衡技術(shù)、人力投資比。新興市場往往受傳統(tǒng)非數(shù)字化基礎(chǔ)束縛少，更易于跨躍式前進更早擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。

銀行欠缺發(fā)掘內(nèi)部客戶“大數(shù)據(jù)”的能力。據(jù)調(diào)查，目前全球銀行業(yè)內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)，因欠缺采集、存儲、分析領(lǐng)域的專業(yè)管理團隊，缺乏高效的運作流程，70%的“大數(shù)據(jù)”難以變?yōu)楝F(xiàn)實的“財富”。銀行業(yè)通過客戶交易和支付行為，能獲取客戶群體的人口特征、購買行為、交易渠道、信貸風(fēng)險、觸發(fā)事件、響應(yīng)行為、盈利性等豐富而寶貴的數(shù)據(jù)資源。而要發(fā)掘“大數(shù)據(jù)”的財富，面臨著諸多技術(shù)及運營層面的挑戰(zhàn)。

目前的客戶數(shù)據(jù)因“優(yōu)先度不高或預(yù)算不足”或“未索取客戶數(shù)據(jù)及客戶未填寫”等僅79%的數(shù)據(jù)被采集；因“數(shù)據(jù)質(zhì)量不足或欠缺質(zhì)量檢驗”或“系統(tǒng)/文件無法訪問及無法關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)”等僅獲得67%的可用數(shù)據(jù)；因“缺乏足夠的時間及對終端客戶的了解”或“潛在使用者無法獲取相關(guān)數(shù)據(jù)”等原因，僅34%的數(shù)據(jù)被利用并真正創(chuàng)造了價值。隨著“大數(shù)據(jù)”應(yīng)用時代的來臨，這筆寶貴的財富有望發(fā)展為銀行業(yè)創(chuàng)收領(lǐng)域新的藍海。

銀行業(yè)的客戶期望值及客戶行為已悄然轉(zhuǎn)變。“客戶才是真正的上帝”也適用于銀行領(lǐng)域。新常態(tài)下銀行客戶對業(yè)務(wù)服務(wù)的期望，及各類客戶行為都變化顯著。銀行業(yè)的客戶們正被其它行業(yè)更具創(chuàng)意、更以客戶為中心的“互動模式的卓越的數(shù)字體驗”培養(yǎng)得口味更獨特，客戶希望銀行業(yè)也能提供類似服務(wù)。①目前非銀行業(yè)致力于客戶體驗的“典范”，如JetBlue（捷藍航空）利用移動技術(shù)與客戶高效、個性、便捷地溝通；Nordstrom（諾德斯特龍）全力支持一線員工為客戶提供并創(chuàng)造卓越體驗；Amazon（亞馬遜）通過創(chuàng)新快速分銷服務(wù)客戶等?？傊y行客戶最期望更快捷的業(yè)務(wù)辦理速度、更靈活的客戶互動方式、更高的服務(wù)及信息透明度、更具個性化的高端定制服務(wù)，但目前仍鮮有銀行能全部滿足此類期望。

據(jù)美國和西班牙2014年的調(diào)查：銀行的實際表現(xiàn)遠低于客戶的期望值。銀行客戶中有77%的人希望“實時獲取最新資訊”，而僅有57%的銀行能滿足；有76%的人希望“通過數(shù)字化渠道與銀行高效互動”，而僅有23%的銀行能滿足；有70%的人希望“能找回丟失的資料和文件”，而僅有20%的銀行能滿足。如今的銀行客戶更愿意嘗試不同銀行的服務(wù)，客戶口碑也變得空前重要，這都是非常嚴峻的挑戰(zhàn)。②

另外，除了上述三大領(lǐng)域面臨挑戰(zhàn)之外。傳統(tǒng)公司銀行在資本市場和投資銀行領(lǐng)域，面臨著加強稀缺資金的管理、鞏固維系高潛優(yōu)質(zhì)客戶資源的挑戰(zhàn)?？鐕y行需適度的“入鄉(xiāng)隨俗”，而又不能影響其全球性企業(yè)的控制力和高效性，面臨找準平衡點的挑戰(zhàn)等。

傳統(tǒng)銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可參考的策略

全球經(jīng)濟“后危機時代”，銀行業(yè)要擺脫困境沒有靈丹妙藥確保成功。銀行業(yè)惟有將儲蓄、交易支付、財富管理等核心業(yè)務(wù)做好了，才能進一步談?wù)撋媾c發(fā)展。銀行高管需根據(jù)本行的經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境、面臨挑戰(zhàn)類型、自身發(fā)展愿景等，巧妙合理地圍繞核心業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

銀行業(yè)務(wù)需全方位簡化，組織架構(gòu)需進一步精簡。“后危機時代”銀行業(yè)面臨更嚴苛的監(jiān)管、更高質(zhì)的客戶需求、更高端的技術(shù)變革，惟有嚴格簡化業(yè)務(wù)運營狀態(tài)，才能應(yīng)付運營成本不斷攀升、控制力日益衰弱、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略難以落地等現(xiàn)實困境。銀行業(yè)需從產(chǎn)品形態(tài)、業(yè)務(wù)渠道、組織及運營流程等四個維度全面簡化。

譬如，銀行產(chǎn)品和支付領(lǐng)域的合理簡化有助于降低銀行的風(fēng)險及運營成本。為了避免混淆客戶并持續(xù)提升生產(chǎn)力，銀行的現(xiàn)有產(chǎn)品系列需重新組合、拼裝、排序成一個個“組合拳”。需仔細考量單品及組合品與市場的匹配度，篩選出最佳“組合拳”攻占市場份額。針對客戶不斷上升的定制化服務(wù)需求，銀行需在特定領(lǐng)域提供多樣化的產(chǎn)品組合選擇。傳統(tǒng)銀行業(yè)通過持續(xù)、合理、主動化的產(chǎn)品組合以簡化全產(chǎn)品線的改革勢在必行。

譬如，銀行渠道領(lǐng)域需先精準定位各類運營渠道的角色，確保渠道與產(chǎn)品盈利性、業(yè)務(wù)運營成本、經(jīng)濟環(huán)境匹配度等實現(xiàn)最佳平衡，兼?zhèn)潼c的深度與面的廣度，使壓縮成本與高質(zhì)量的服務(wù)不沖突，并構(gòu)建起引導(dǎo)客戶選擇最佳渠道的運營流程，使渠道內(nèi)各業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的價值充爭發(fā)揮最大價值。此外，銀行的管理層級、幅度也需圍繞組織架構(gòu)重新梳理簡化。

銀行業(yè)需圍繞客戶體驗和需求，重塑銀行運營模式。傳統(tǒng)銀行業(yè)要提高占有客戶錢包的市場力，就須圍繞客戶體驗進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在確保利潤率最大化的前提下，實現(xiàn)服務(wù)成本與利潤潛力匹配。目前銀行業(yè)在實踐重塑客戶體驗領(lǐng)域步伐不一，如投資銀行與資本市場比零售銀行步調(diào)更緩慢，但新興市場在各細分領(lǐng)域中的嘗鮮者已經(jīng)踐行了比同業(yè)更強的服務(wù)客戶體驗的策略，并憑此占據(jù)了可觀的市場份額。

銀行業(yè)要重塑客戶體驗，獲取較高的品牌口碑，需明確定義自己與競爭對手間的相同點和差異點，制定明確的服務(wù)于本行特色的價值主張、產(chǎn)品形態(tài)、渠道模式、服務(wù)風(fēng)格。銀行的客戶經(jīng)理及銷售團隊要重視維系開發(fā)客戶關(guān)系，以更專業(yè)的建議和更具品質(zhì)的服務(wù)贏取大客戶資源。銀行應(yīng)注重打破各產(chǎn)品各自為陣的運營狀態(tài)，為客戶提供更便捷、全視角了解全系列產(chǎn)品的渠道，方便客戶在更透明化的運營程序中自主選擇。

傳統(tǒng)銀行業(yè)在推進重視客戶體驗的改革中一直困難重重。比如，傳統(tǒng)銀行在涉及核心流程時面臨著前后臺間相互抗衡的內(nèi)部挑戰(zhàn)；銀行監(jiān)管層面約束日益嚴格的挑戰(zhàn)；技術(shù)層面如何避免客戶多次索取相同信息等。為此，銀行要重塑客戶體驗需保證客戶體驗與銀行組織規(guī)劃的一致性，如將員工激勵、招募、培訓(xùn)都與優(yōu)化客戶體驗掛鉤。銀行需授權(quán)員工，允許其為客戶提供短期內(nèi)會影響銀行收入的產(chǎn)品建議及咨詢，并細分客戶需求提升其體驗等。

銀行需驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推行以數(shù)據(jù)為中心的策略。銀行業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮前，驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型能全面提升效率并優(yōu)化客戶體驗。銀行需實現(xiàn)“端到端”流程的數(shù)字化，這是全面簡化客戶流程、多渠道改善客戶體驗、深度細化并洞察客戶需求的關(guān)鍵性建設(shè)。此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型還能在投資銀行和資本市場領(lǐng)域，助推各銀行全面實現(xiàn)直通式交易處理。

銀行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先是根據(jù)當(dāng)前新的服務(wù)需求簡化原有架構(gòu)，以支持服務(wù)于客戶“多渠道互動”、“端到端的追蹤”、“更大流量”等新需求。簡化過程中銀行需在維持原有架構(gòu)邏輯的基礎(chǔ)上，全面整合數(shù)字化平臺的數(shù)據(jù)，即將客戶原來的文件及數(shù)據(jù)整合到新系統(tǒng)中。此項工作不應(yīng)采取漸進式，而應(yīng)快速全面地對實施流程重塑，包括風(fēng)險管理及合規(guī)實踐程序，以確保更快擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”，以滿足一般及更高端數(shù)字化用戶的需求。

此外，銀行業(yè)需推行以數(shù)據(jù)為中心的策略，優(yōu)化數(shù)據(jù)管理的流程及組織系統(tǒng)架構(gòu)，盡快將各分析團隊和各線數(shù)據(jù)進行整合，構(gòu)建明確的職責(zé)分工。之后，銀行各渠道及不同應(yīng)用間數(shù)據(jù)的整合及匯總需統(tǒng)一存儲于能夠便捷更新、明確識別的“數(shù)據(jù)倉庫”中，方便內(nèi)部員工實時數(shù)據(jù)更新，也方便客戶實時信息查詢，還能方便銀行從“大數(shù)據(jù)”中提煉信息財富。

銀行業(yè)通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否重拾價值思考

全球經(jīng)濟持續(xù)衰落的大環(huán)境下，銀行業(yè)的最佳回應(yīng)方式，就是迅速對自身的組織及戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型。銀行業(yè)需重構(gòu)運營模式，重塑新穎的客戶體驗，致力于為客戶創(chuàng)造更新的財富價值，這絕非是聚集于產(chǎn)品的一項簡單的革新任務(wù)，而是需要持之以恒踐行的一項全面變革。若不迅速行動，銀行業(yè)將在上述的多種趨勢中持續(xù)受創(chuàng)，將無法回歸復(fù)蘇正途。

譬如，一些銀行業(yè)因迅速采用上述的調(diào)整舉措，將有望實現(xiàn)遠盛于昔日的輝煌業(yè)績。如新興市場的零售銀行領(lǐng)域的凈資產(chǎn)收益率積極轉(zhuǎn)型而飆升很快，有望突破20%。盡管各領(lǐng)域采用這些舉措后收益率有所差異，但都明顯從中獲益了。投資銀行若不采用任何行動，其凈資產(chǎn)收益率將下滑到4%~8%，若積極采用則有望達到15%的收益率。

因此，銀行業(yè)面臨嚴峻的經(jīng)濟背景，面對寶貴的轉(zhuǎn)型機遇，需具備膽識勇敢備戰(zhàn)出擊，需根據(jù)日新月益的市場生態(tài)環(huán)境，夜以繼日地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型調(diào)整工作，培育出管理、人才、技術(shù)等領(lǐng)域的新能力。若行動緩慢、消極應(yīng)對勢必后進一步落后，難于重返競爭舞臺。

綜上所述，雖然各國銀行業(yè)的經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境，呈現(xiàn)出多元化發(fā)展態(tài)勢，但一些成功轉(zhuǎn)型、積極備戰(zhàn)危機的新興市場的銀行，已經(jīng)涌現(xiàn)了諸多成功的做法占據(jù)了市場新高地。新常態(tài)下各類銀行若成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，則有望盡早占領(lǐng)先機，維持經(jīng)濟持續(xù)衰弱下的領(lǐng)先地位。

（作者單位：延安大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院）

【注釋】

①王好強：“銀行業(yè)轉(zhuǎn)型步伐加快”，《金融時報》，2015年7月13日。

②鄧鑫，陳娟：“金融危機后的美國銀行業(yè)”，《銀行家》，2013年第3期。

責(zé)編/許國榮（實習(xí)）