【摘要】傳統(tǒng)企業(yè)似乎與智能時代有著一個巨大的鴻溝，盡管大部分的傳統(tǒng)企業(yè)都已經(jīng)走上了向智能化轉(zhuǎn)型的路，但是這些傳統(tǒng)企業(yè)卻依然在用工業(yè)時代的邏輯運行著自己的企業(yè)。智能時代對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，最大的挑戰(zhàn)是在于創(chuàng)造顧客價值的方式完全改變，無論是與顧客溝通的方式，還是為顧客創(chuàng)造價值的方式都不再遵循著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邏輯展開，如果傳統(tǒng)企業(yè)不能真正理解到這一點，就無法真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。迎接智能時代，不僅僅要在理念和觀念上有認(rèn)知，最重要的是要理解打造出一個新的能力體系，借助于能力體系改變本身實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。因此本研究首次提出六個關(guān)鍵能力要素組合在一起的“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型能力體系”，以期能為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒指引。
【關(guān)鍵詞】智能時代 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 能力體系
【中圖分類號】 F270.7 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A
【DOI】10.16619/j.cnki.rmltxsqy.2019.18.001
引言
智能化時代已然來到我們的身邊。麥肯錫在其《Digital globalization: The new era of global flows》報告中通過對全球97個國家1995～2013年間的貿(mào)易數(shù)據(jù)分析指出數(shù)據(jù)流直接創(chuàng)造的價值約2.2萬億美元，還通過間接促進(jìn)其他類型的跨境交流，為全球經(jīng)濟創(chuàng)造的價值約為2.8萬億美元，數(shù)據(jù)為經(jīng)濟發(fā)展貢獻(xiàn)了巨大能量。[1]而普華永道《2017年數(shù)字化指數(shù)調(diào)查》中顯示，88%企業(yè)明確將數(shù)字化融入企業(yè)戰(zhàn)略。[2]
還有另外一組數(shù)據(jù)更能夠說明問題，據(jù)第41次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》顯示，截至2017年12月，我國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)7.72億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為55.8%，手機網(wǎng)民規(guī)模達(dá)7.53億，網(wǎng)民中使用手機上網(wǎng)人群占比97.5%，網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模達(dá)5.33億，占網(wǎng)民總體的69.1%，我國擁有人工智能企業(yè)592家，占全球總數(shù)的23.3%。[3]這些數(shù)字表明無論是新興企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都必須轉(zhuǎn)向數(shù)字化，主動擁抱智能時代的到來，如果不能做到這一點，就會被時代所淘汰。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)能夠生存下去，與時代同步的必由之路。
但是，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個極為艱難的旅程，根本就沒有先例可循，沒有樣板可參照，甚至到今天為止，我們還無法選出最佳實踐案例，因為每一個企業(yè)都在轉(zhuǎn)型的路上。當(dāng)我們?nèi)ヌ接懲ㄓ秒姎獾臄?shù)字化轉(zhuǎn)型，海爾的“人單合一”模式，以及三一重工的數(shù)字化探索，包括亞馬遜智能化的戰(zhàn)略、阿里巴巴賦能零售業(yè)的新零售模式、騰訊“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的提出等，這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型實踐，讓我們欣喜看到，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都在積極探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑和方法。
在這些探索轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，海爾無疑是走得最早也是最堅決的。海爾早在2005年的時候，就啟動了全面面向互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在過去的十多年的時間里，海爾不斷地改變自己，并創(chuàng)立了“人單合一”的模式，用張瑞敏自己的解釋，“人”是指員工，“單”是指顧客價值，人單合一，就是把員工與顧客組合在一起，讓價值創(chuàng)造完全合一，而做到這一點的關(guān)鍵，就是海爾構(gòu)建了數(shù)字與智能化的運行體系，包括智能互聯(lián)的生產(chǎn)工廠。堅持不懈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使得海爾成為目前全球最大的家電制造商，年營業(yè)額為350億美元，與惠而浦、LG和伊萊克斯等家喻戶曉的品牌展開競爭。目前，海爾在全球擁有7.5萬名員工。來自于海爾官網(wǎng)的信息顯示，在中國以外，該公司擁有2.7萬名員工，其中許多人是在2016年收購?fù)ㄓ秒姎猓℅E）家電業(yè)務(wù)時加入該公司的。在過去的十年中，海爾核心家電業(yè)務(wù)的毛利潤每年增長23%，而收入每年增長18%。當(dāng)我們在海爾與張瑞敏交流的時候，他說的最多的一句話是：“海爾能夠做到這一切是源于四個字‘自以為非’。”
這句話也深深地啟發(fā)了我們，換句話說，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型一定是要超越自己原有的優(yōu)勢。我們也沿用這個思路去觀察其他走在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前列的企業(yè)所呈現(xiàn)出來的特征，我們發(fā)現(xiàn)了一些關(guān)鍵能力的獨特轉(zhuǎn)變，最終構(gòu)建出一個轉(zhuǎn)型的能力體系，我們將在本文中深入探討這一點。
雙業(yè)務(wù)模式
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)，是如何在保持業(yè)務(wù)增長的過程中，展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因為如果轉(zhuǎn)型過程中，無法保有業(yè)務(wù)的增長，會讓轉(zhuǎn)型本身失去了信心的基礎(chǔ)，以及轉(zhuǎn)型的空間和時間。所以，在確定轉(zhuǎn)型的時候，一定要讓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)被激活，持續(xù)釋放出成長的空間和時間，確保轉(zhuǎn)型得以實施。智能時代是一個高速變化與發(fā)展的時代，如果為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，失去了企業(yè)增長或者盈利的能力，轉(zhuǎn)型是無法堅持和深入的。而對于一個傳統(tǒng)企業(yè)而言，能夠保持和獲得當(dāng)期增長和盈利的，一定是原有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，所以，首先要激活傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，并同時去發(fā)展具有數(shù)字化特征的新業(yè)務(wù)。我們稱之為：駕馭雙業(yè)務(wù)模式，既要激活傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，又要確保數(shù)字化業(yè)務(wù)成長。
通用電器的做法是設(shè)計適宜數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建獨立的數(shù)字化運行部門，同時保有工業(yè)部門，再想辦法去構(gòu)建兩者之間的關(guān)聯(lián)。比如GE Digital是一個獨立于其他部門的業(yè)務(wù)單元，但是也和公司其他制造業(yè)務(wù)互聯(lián)互通，如GE電力集團(tuán)和GE醫(yī)療集團(tuán)。[4]而筆者在新希望六和股份有限公司推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，也是采用雙業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)模式，新的基于消費端的食品事業(yè)單元保持獨立，而又與傳統(tǒng)的飼料業(yè)務(wù)單元互聯(lián)互通，正是因為飼料業(yè)務(wù)被激活，釋放出增長和盈利的能力，讓食品業(yè)務(wù)有空間和時間以新的方式成長，用三年的時間使新希望六和實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
大部分中國傳統(tǒng)企業(yè)覺得轉(zhuǎn)型難，其中最重要的一個原因是，企業(yè)沒有轉(zhuǎn)型的空間和時間。更直接一點說，是因為很多中國企業(yè)的利潤空間都非常小，小空間導(dǎo)致企業(yè)很難轉(zhuǎn)型，想轉(zhuǎn)型但是沒有空間去轉(zhuǎn)，所以在筆者自己親自操作轉(zhuǎn)型的時候，要求全體成員恢復(fù)企業(yè)的利潤增長，如果做不到這一點，轉(zhuǎn)型是不可能成功的。所以擁有駕馭雙業(yè)務(wù)模式的能力，是第一個關(guān)鍵。
堅定的領(lǐng)導(dǎo)者
引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著，被調(diào)整和變革的是每一位領(lǐng)導(dǎo)者，甚至撼動的是在位的既得利益群體的位置，既是向現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)，也是在革領(lǐng)導(dǎo)者自己的命。因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是要改變現(xiàn)存的一切，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須要有所擔(dān)當(dāng)，并堅定不移。
筆者還記得為了推動公司全體成員對于轉(zhuǎn)型的理解和決心，向公司全體經(jīng)理人寫了一封信，這封信的標(biāo)題就是“向自己挑戰(zhàn)”，在信中，筆者寫道：“對很多人而言，轉(zhuǎn)型并不是主動的選擇，而是被動、不得而為之的選擇，這是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟造成的現(xiàn)實，我們公司也一樣不能幸免。”“要么轉(zhuǎn)型，要么滅亡。”[5]作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，需要去持續(xù)交流，反復(fù)溝通，克服一切去推動轉(zhuǎn)型，最終才會得到結(jié)果。
瑪麗·帕克·福列特（Mary Parker Follett）認(rèn)為：“我們現(xiàn)在更認(rèn)同個體的價值，管理成為更準(zhǔn)確的功能定義，領(lǐng)導(dǎo)者逐漸地被視為這樣一個人，他有能力給群體帶來活力，懂得如何激勵創(chuàng)新，使每個人知道自己的任務(wù)。”[6]正如美國第三十九任總統(tǒng)吉米·卡特（Jimmy Carter）曾經(jīng)講過：“時刻記住你自己有多強大。不要忘記個人的力量能起到很大的作用。牢記這個可能，改變世界，改變社區(qū)，改變家庭，改變你自己。”
轉(zhuǎn)型所遭遇到最具挑戰(zhàn)的情形是，企業(yè)內(nèi)部成員的不認(rèn)可。一些人處在一個自我保護(hù)、推卸責(zé)任、不愿變化、抱殘守缺的氛圍中。大部分無法推薦轉(zhuǎn)型的企業(yè)，都會因為企業(yè)內(nèi)部養(yǎng)成的一個習(xí)慣：只接受他們自己認(rèn)同的決策和信息，不認(rèn)同的就不接受，甚至過濾掉。甚至?xí)袨榱吮Ｗo(hù)自己，證明自己，不惜犧牲公司產(chǎn)品的品質(zhì)、公司利益的行為。這些氛圍和習(xí)慣，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來巨大的沖擊和壓力，因此領(lǐng)導(dǎo)者自己要有足夠的定力，能夠堅定地去面對挑戰(zhàn)和壓力，并找到有效的解決方案，如果動搖、猶豫和遲疑，轉(zhuǎn)型就一定無法成功。
對的人
我們之所以強調(diào)轉(zhuǎn)型時需要選擇“對的人”，而不是“能人”，是因為“能人”只會帶來公司更大的混亂，而只有“對的人”才可以駕馭復(fù)雜性。這個觀點是受柰飛的企業(yè)文化影響。[7]其企業(yè)文化的準(zhǔn)則非常關(guān)注增長帶來的復(fù)雜性與人才之間的關(guān)系。在柰飛看來，增長帶來的復(fù)雜性和高素質(zhì)人才之間的比例如果失衡，那么公司的混亂在這一點上達(dá)到峰值，而商業(yè)會變得難以駕馭。所以他們認(rèn)為“對的人”才是高素質(zhì)的人才，其特征是：不固守過去成功的經(jīng)驗，與公司價值觀一致，強調(diào)責(zé)任并愿意創(chuàng)新，與顧客站在一起。
如果企業(yè)內(nèi)部的人才組成，大多是“能人”和“有經(jīng)驗的人”，對于轉(zhuǎn)型而言是有傷害的。能人習(xí)慣于按照自己的方式獲得績效，所以并不會接受轉(zhuǎn)型的新要求，而有經(jīng)驗的人根本習(xí)慣于自己的經(jīng)驗，不會愿意作出改變和調(diào)整。企業(yè)轉(zhuǎn)型本身就是極為復(fù)雜的過程，如果無法在內(nèi)部集合“對的人”，就無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
相對于轉(zhuǎn)型而言，價值觀的牽引顯得尤為重要，因為持續(xù)創(chuàng)新是一個根本的形態(tài)，而在充滿復(fù)雜性卻又要持續(xù)創(chuàng)新的組織中，唯有價值觀能夠幫助組織成員走在正確的路上，一方面保有創(chuàng)新的激情，另一方面又謹(jǐn)守公司的核心價值觀，做到這兩個方面的要求，是需要依賴于團(tuán)隊成員自身的約束，無法完全依賴于組織監(jiān)督。
“對的人”一方面從內(nèi)部尋找到那些愿意主動改變，又一貫與公司價值觀相一致的成員，當(dāng)你找到這樣的成員的時候，要賦予資源給他，并給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，要確保這些人能夠取得績效，以證明主動轉(zhuǎn)型是一個正確的選擇。同時需要從外部引入新的成員，他們本身擁有數(shù)字化能力，并且愿意加入企業(yè)一起來推動轉(zhuǎn)型。請記住，轉(zhuǎn)型是需要企業(yè)擁有新的能力，而新能力的獲得需要借助于外部的力量，完全從內(nèi)部生長出新的能力是一件很難的事情，引進(jìn)新成員是一個好的選擇。
開放性組織
封閉的系統(tǒng)是無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的，因此轉(zhuǎn)型能力打造中的第四個要素，就是構(gòu)建一個開放性組織。這不是針對于組織結(jié)構(gòu)而言，而是針對整個組織系統(tǒng)的。轉(zhuǎn)型需要調(diào)動企業(yè)內(nèi)外部的資源，展開各個方面和領(lǐng)域的變革，所以，要求企業(yè)內(nèi)外部能夠交換信息、協(xié)同工作并發(fā)生改變。
在我們主辦的一次高端論壇上，海爾總裁周云杰介紹了一個海爾的創(chuàng)新組織平臺，這是一個完全開放的平臺，在這個研發(fā)創(chuàng)新平臺上，海爾組建了一個由40萬名“解決者”組成的網(wǎng)絡(luò)——來自世界各地的機構(gòu)和技術(shù)專家——幫助公司應(yīng)對大約1000個領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。海爾開放伙伴關(guān)系生態(tài)系統(tǒng)（HOPE）每年發(fā)布200多個問題。類似這樣的開放組織平臺幫助海爾成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。
小米公司的高速成長也得益于開放型組織平臺的打造。小米用9年的時間投資孵化了200多家相關(guān)企業(yè)，總收入接近300億，物聯(lián)網(wǎng)平臺鏈接設(shè)備數(shù)量超過1.7億臺；小米的“小愛開放平臺”上有1000多家開發(fā)企業(yè)，以及7000多個個人開發(fā)者。正是小米的開放型組織平臺設(shè)計，使得小米從手機品牌商，轉(zhuǎn)型到智能電子消費品品牌商，再跨界到終端零售商，據(jù)小米官網(wǎng)顯示，目前有500多個小米之家，另外有授權(quán)店1300多家。
華為在今天所具有的世界領(lǐng)先地位，是源于其很早就提出了“開放、合作、共贏”的生態(tài)發(fā)展理念。在華為看來，開放合作是根本的趨勢，基于此，華為認(rèn)為建設(shè)更美好的全連接世界，不可能僅靠華為一家實現(xiàn)，而是靠全行業(yè)、合作伙伴及政府共同合作來實現(xiàn)。“組織想要更好地拓展市場，就應(yīng)該采取更加開放的策略，謀取共贏之道，通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)與產(chǎn)業(yè)鏈上下游組織的多方合作，更務(wù)實地推進(jìn)開放平臺建設(shè)，與大家一起做大產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模，在共贏之中實現(xiàn)自己的發(fā)展。”[8]
在華為的理解中，到了2025年，全球?qū)⒂?000億聯(lián)接，55%在商業(yè)領(lǐng)域，45%在消費領(lǐng)域。選擇開放性組織的企業(yè)越來越多，騰訊把自己定位為“連接器”，讓騰訊與產(chǎn)業(yè)企業(yè)組合在一起，獲得新的發(fā)展空間，馬化騰在一次講話中說：騰訊的“合作伙伴自主生長的策略，沒有疆界，開放分享的互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)”；而華為則定位自己為“聯(lián)接”者，借助于技術(shù)，讓智能進(jìn)入千家萬戶。這些領(lǐng)先企業(yè)的實踐告訴我們，開放性組織是獲得新的可能性和成長性的基礎(chǔ)，如果要向智能時代轉(zhuǎn)型，就需要打開企業(yè)的組織邊界，與內(nèi)外部資源組合，開放創(chuàng)新。
技術(shù)穿透
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是關(guān)于企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，所以需要戰(zhàn)略與組織兩個維度同時轉(zhuǎn)型，這并不是簡單的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，或者組織轉(zhuǎn)型，而是如何讓組織轉(zhuǎn)型高效地配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，或者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這其中需要一個根本能力的打造，就是組織的數(shù)字化能力，亦即需要企業(yè)具有技術(shù)穿透整個業(yè)務(wù)的能力。
我們在《共生：企業(yè)未來組織進(jìn)化的路徑》一書中，首次談到“技術(shù)穿透”這個觀點，在我們過去的研究中發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)帶來的加速度發(fā)展加快了新興組織對顧客生活的改變速度。[9]滴滴用3年的時間累計完成了14.3億個出行訂單，入選世界經(jīng)濟論壇2015年達(dá)沃斯“全球成長型公司”。小米于2019年入選《財富》“世界500強”榜單，這只用了9年的時間。
2008年，IBM提出了“智慧的地球”的愿景，“互通互聯(lián)”是其三個主要維度之一，但是在這個觀點剛提出之時，其價值并沒有獲得普遍的認(rèn)可，直到蘋果借助于技術(shù)穿透的能力，與合作伙伴幾乎在一夜之間顛覆了手機行業(yè)的時候，人們才真正意識到技術(shù)穿透帶來的廣泛合作的重要性和迫切性。蘋果公司的應(yīng)用程序App Store是一個典型成功案例，通過采取技術(shù)開放合作的策略，App Store積聚了大量第三方開發(fā)者，引入了多達(dá)220萬個應(yīng)用程序，巨大的應(yīng)用程序滿足了用戶的多元化需求，也讓蘋果從一個被稱之為封閉系統(tǒng)的公司，具有了最大開放的可能性，從而借助于技術(shù)穿透的能力，構(gòu)建了完全不同的生態(tài)，也顛覆了手機產(chǎn)業(yè)，迎來一個全新的智能手機時代。
“華為，分布在全球各地的14000名研發(fā)人員，可進(jìn)行7×24小時全球同步研發(fā)和知識共享；在全球辦公或出差的員工，任何時間、任何地點都可使用網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，在7天內(nèi)完成費用結(jié)算和個人資金周轉(zhuǎn)；公司財務(wù)管理實現(xiàn)了制度、流程、編碼和表格的‘四統(tǒng)一’，通過在ERP中的財務(wù)系統(tǒng)建立了全球財務(wù)共享中心，具備在4天內(nèi)完成財務(wù)信息收斂和結(jié)賬的能力；華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時自由安排網(wǎng)上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評；EPR系統(tǒng)，實現(xiàn)端到端集成的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產(chǎn)計劃運算，以‘天’為周期來靈活快速地響應(yīng)市場變化，客戶還可以網(wǎng)上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)；全球的電視電話會議系統(tǒng)，每年節(jié)省差旅費3000萬元，并大大增強了時效性；在客戶現(xiàn)場的服務(wù)工程師，可以隨時網(wǎng)上調(diào)閱客戶工程檔案和相關(guān)的知識經(jīng)驗案例，網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區(qū)部獲得及時的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調(diào)，孤身在外的工程師不再感到孤立無助。”[10]
技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用重構(gòu)了組織、顧客以及合作伙伴之間的價值關(guān)系，其中數(shù)字化技術(shù)的革命浪潮尤為兇猛，在更大程度上重新定義了人們的工作和生活方式，催生出更多元的數(shù)字化生態(tài)。所以數(shù)字化帶來的新商業(yè)模式，完全不同于傳統(tǒng)企業(yè)所習(xí)慣的工業(yè)時代的商業(yè)模式，這種不同，集中體現(xiàn)在回應(yīng)顧客的需求與體驗，更加能夠滿足顧客價值本身，甚至可以為顧客創(chuàng)造新的價值需求，而這一切正在極大豐富整個人類的生活，同時創(chuàng)造出新的不同的發(fā)展空間。
這一切都要求企業(yè)有能力集中去發(fā)展數(shù)字化能力，用技術(shù)貫穿整個組織，形成跨職能、跨現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系，讓信息與數(shù)字流可以共享并創(chuàng)造價值。
協(xié)同共生文化
轉(zhuǎn)型的過程是一個需要集合智慧，喚醒每一個成員的過程，這就要求構(gòu)建具有新特征的企業(yè)文化，其中最核心的兩個特征是：協(xié)同與共生。
筆者曾經(jīng)在新希望六和轉(zhuǎn)型中與大家分享有關(guān)“刺猬觀念”的故事。刺猬是一種性格非常孤僻的動物，住在灌木叢內(nèi)。每一次遇到攻擊，刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對手無法下手。關(guān)于刺猬的認(rèn)識，阿爾凡·哈維特曾說：“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個觀點來認(rèn)識現(xiàn)實，并以此觀點為中心來‘感受’現(xiàn)實中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂?？傊?，可稱為萬事訴諸于某觀點的‘歸位狂’。”[11]擁有“刺猬觀念”的人，在遇到不同的觀點和意見的時候，只會采用守護(hù)自己立場的方式，就如刺猬一樣，先把自己保護(hù)起來，同時展開尖刺讓對方無法接近，讓協(xié)同根本無法實現(xiàn)，也就無法實現(xiàn)改變。
從“刺猬觀念”的反面去看，就是要成員具有接受挑戰(zhàn)，開放自己，不能夠以自己的觀點為中心來“感受”現(xiàn)實的一切，而是要破除自己內(nèi)在的“保護(hù)”，打開自己方能找到新的成長可能性。
海爾采用了一種平臺方法，平臺所有者的工作是召集小微團(tuán)隊，幫助他們發(fā)現(xiàn)合作的機會，從發(fā)展有關(guān)專業(yè)知識，到推動業(yè)務(wù)工作展開。平臺所有者就是幫助各個小微團(tuán)隊能夠協(xié)同工作。比如，每個平臺上都可以找到“集成”的節(jié)點，幫助小微團(tuán)隊引進(jìn)技術(shù)，或者找到投資，這個“集成”節(jié)點，就是完成協(xié)作的功能。所以平臺所有者不會以自己的本位去思考，而是以小微團(tuán)隊的需求去思考，并找到解決方案，其存在的價值，就是協(xié)同小微團(tuán)隊取得成功。
除了“協(xié)同”之外，我們還強調(diào)“共生”的特征。從生物學(xué)的角度出發(fā)，共生是一種普遍存在的現(xiàn)象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關(guān)系，共生生物之間相互依賴，彼此有利……在這個過程中，組織具有充分的獨立性和自主性，同時組織之間基于協(xié)同合作進(jìn)行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進(jìn)、共同優(yōu)化獲得組織任何一方都無法單獨實現(xiàn)的高水平發(fā)展。盡管共生不可避免地帶來沖突和分歧，但它從更大程度上強調(diào)了共生組織之間的相互理解和尊重，實現(xiàn)彼此更優(yōu)越的進(jìn)化循環(huán)。[12]
借助于這個概念的內(nèi)涵，我們更強調(diào)共生特征中，每一個成員的獨立性與協(xié)同合作性，轉(zhuǎn)型需要企業(yè)每一個成員能夠自己獨立完成調(diào)整，同時又要求成員能夠彼此協(xié)同合作，這種要求正是“共生”所具備的屬性。轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性要求組織成員從單一的線性協(xié)同模式轉(zhuǎn)向跨部門的多維協(xié)同模式，強調(diào)開放性和互聯(lián)性，成員彼此形成良好的互動，這就要求成員具有共生的邏輯與習(xí)慣。
最后我們把這六個關(guān)鍵能力要素組合在一起，稱為“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型能力體系”，以圖示意，便于人們記憶。
結(jié)束語
傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項復(fù)雜而又長期的戰(zhàn)略，如果不做好長期的準(zhǔn)備，不徹底地改變自己，是很難成功的。同時，文中闡述了6個關(guān)鍵轉(zhuǎn)型能力要素，可以給大家提供借鑒和參考，但是，因為每一個企業(yè)所處的行業(yè)不同，數(shù)字化滲透的程度不同，加之企業(yè)自身轉(zhuǎn)型所具有的空間不同，因此還需要企業(yè)基于自身的狀態(tài)組合不同的能力。不過，最重要的是，每一個傳統(tǒng)企業(yè)都需要盡快加入到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的隊列中，否則，將被時代淘汰。
注釋
[1]麥肯錫官網(wǎng)，https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/digital-globalization-the-new-era-of-global-flows。
[2]普華永道中國官網(wǎng)，https://www.pwccn.com/zh/services/consulting/digital-consulting/publications/digital-iq-2017.html。
[3] 中共中央網(wǎng)絡(luò)安全和信息化委員會辦公室、中華人民共和國國家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室門戶網(wǎng)站（中國網(wǎng)信網(wǎng)），http://www.cac.gov.cn/2018-01/31/c_1122347026.htm，2018年1月31日。
[4]［美］杰弗里·伊梅爾特：《GE前董事長伊梅爾特談數(shù)字化轉(zhuǎn)型》，《商業(yè)評論》，2019年7月29日，https://www.iyiou.com/p/107483.html。
[5]陳春花：《共識：與經(jīng)理人的九封交流信》，北京：機械工業(yè)出版社，2016年，第50～51頁。
[6]［美］瑪麗·福列特：《福列特論管理》，吳曉波譯，北京：機械工業(yè)出版社，2007年，第94～95頁。
[7]［美］帕蒂·麥考德：《柰飛企業(yè)文化手冊》，范珂譯，杭州：浙江教育出版社，2009年，第15～24頁。
[8]陳春花、趙海然：《共生：企業(yè)未來組織進(jìn)化的路徑》，北京：中信出版社，2018年，第38～39頁。
[9]陳春花、趙海然：《共生：企業(yè)未來組織進(jìn)化的路徑》，第38～39頁。
[10]陳春花：《共識：與經(jīng)理人的九封交流信》，第108～109頁。
[11]陳春花：《共識：與經(jīng)理人的九封交流信》，第29～30頁。
[12]陳春花、趙海然：《共生：企業(yè)未來組織進(jìn)化的路徑》，第38～39頁。
Research on Building the Digitalized Transformation Capability System
of Traditional Enterprises
Chen Chunhua
Abstract: Traditional enterprises seem to have a huge gap with the intelligent age. Although most of them have embarked on the road of intelligent transformation, they are still running their own enterprises with the logic of the industrial age. For traditional enterprises, the biggest challenge in the intelligent era is to completely change the way of creating customer value. Both the way of communicating with customers and the way of creating value for customers no longer follow the traditional industrial logic. If traditional enterprises can't really understand this, they will never truly realize the transformation. To meet the era of intelligence, the enterprises should not only recognize the concepts, but also understand how to build a new capability system and realize their transformation by improving themselves through the system. Therefore, this study puts forward for the first time the "traditional enterprise's transformation capability system" which combines six key capability factors, in order to provide reference and guidance for enterprise's digitalized transformation.
Keywords: intelligent age, digitalized transformation, capability system
陳春花，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長、北京大學(xué)王寬誠講席教授。研究方向為企業(yè)文化管理、組織行為學(xué)、中國企業(yè)成長模式研究、中國領(lǐng)先企業(yè)的研究。主要著作有《激活個體》《激活組織》《共生》等。
責(zé) 編／馬冰瑩
