國有企業(yè)改革是“全面振興東北”的重頭戲。東北國有企業(yè)改革，既事關(guān)全國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級的大局，又事關(guān)一億東北人乃至相關(guān)更多人的福祉。

黨的十八大以來，哈爾濱市陸續(xù)對部分國有老字號進(jìn)行了混合所有制產(chǎn)權(quán)改革，既有諸如秋林“里道斯”紅腸、“正陽樓”肉灌制品等享譽(yù)國內(nèi)的大眾品牌，也有“正陽河”調(diào)味品、“三八”飯店等地方小眾品牌，基本采取的都是整體掛牌出讓方式，目前發(fā)展良好的成為了當(dāng)?shù)氐奶厣糜萎a(chǎn)品，但絕大多數(shù)已經(jīng)消失在公眾視野之中。在這些案例中，“馬迭爾”食品的品牌持有企業(yè)——哈爾濱馬迭爾食品股份有限公司（以下簡稱“馬迭爾食品公司”）作為一道獨(dú)特風(fēng)景受到人民日報社人民論壇專題調(diào)研組的關(guān)注。

為深入學(xué)習(xí)宣傳貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于振興東北老工業(yè)基地的重要指示批示精神，為東北經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型振興與高質(zhì)量發(fā)展提供案例參考，人民論壇專題調(diào)研組走進(jìn)哈爾濱馬迭爾進(jìn)行了深入調(diào)研采訪。

“馬迭爾混改”的探索與經(jīng)驗(yàn)

馬迭爾食品股份有限公司是由國有控股的哈爾濱馬迭爾集團(tuán)（以下簡稱“馬迭爾集團(tuán)”）和民營的北京奧奇樂工貿(mào)有限公司（以下簡稱“奧奇樂公司”）共同出資成立的股份制公司。2015年4月，馬迭爾集團(tuán)以集團(tuán)食品領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)首先嘗試“混改”，其中奧奇樂公司以現(xiàn)金6666萬元出資，馬迭爾集團(tuán)以持有的“馬迭爾”食品全部注冊商標(biāo)知識產(chǎn)權(quán)出資，注冊資金1億元人民幣。形成了馬迭爾集團(tuán)國有持股33.34%、奧奇樂公司民營控股66.66%的股權(quán)結(jié)構(gòu)安排。

馬迭爾食品公司成立后實(shí)現(xiàn)了全國性戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)布局，截至目前，馬迭爾食品公司共有北京、衢州、哈爾濱、五常、安達(dá)生產(chǎn)基地五個，市場覆蓋全國26個省、自治區(qū)及直轄市，銷售額突破3億元，“混改”取得了實(shí)實(shí)在在的成效。“馬迭爾混改”的成功實(shí)踐，為我們揭示了以設(shè)立資本運(yùn)營公司為依托，通過引入民間資本（戰(zhàn)略投資者）加快國有（控股）企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換、釋放國有資本潛力、實(shí)現(xiàn)國有資本保值增值的廣闊前景。

調(diào)研組深入調(diào)研走訪發(fā)現(xiàn)，“馬迭爾混改”成功的經(jīng)驗(yàn)在于，國有持股、民營控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)明晰，真正實(shí)現(xiàn)了國資民營，達(dá)成了優(yōu)勢互補(bǔ)，具體可以歸結(jié)為以下幾個方面：

“馬迭爾樣本”的成功，是雙方志同道合、深度融合的結(jié)果。馬迭爾食品公司一路成功走來，原因很多。首先，“混改”雙方擁有共同的目標(biāo)，那就是要做大做強(qiáng)“馬迭爾”品牌，打造一流的高端食品企業(yè)；其次，雙方建立了高度信任。2015年的“混改”明確了雙方的權(quán)責(zé)利益關(guān)系，消除了雙方合作的不確定性。奧奇樂公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)全心全意投身品牌運(yùn)作，以實(shí)際行動展示了奧奇樂公司做大做強(qiáng)“馬迭爾”品牌的誠意。正是有了共同的發(fā)展目標(biāo)與高度的理解和信任，使雙方能夠妥善解決企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展中存在的矛盾和分歧，齊心協(xié)力推動馬迭爾食品公司實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速發(fā)展。

“馬迭爾樣本”的成功，是國有資源和民營資源優(yōu)勢互補(bǔ)的結(jié)果。在“混改”之前，馬迭爾集團(tuán)的冰棍生產(chǎn)局限在馬迭爾賓館地下一百多平米的車間里，產(chǎn)品銷售也僅限于哈爾濱市。“混改”以后，馬迭爾集團(tuán)主要出品牌和專利，奧奇樂公司出資金和管理團(tuán)隊(duì)，雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，在品牌運(yùn)營、產(chǎn)品線開發(fā)、營銷渠道建設(shè)等方面跨越式布局，高起點(diǎn)推進(jìn)，迅速提升京津冀地區(qū)業(yè)務(wù)，并很快把產(chǎn)品擴(kuò)展到全國，在短短數(shù)年時間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了“跨越式”發(fā)展。

“馬迭爾樣本”的成功，兼顧了雙方的核心關(guān)切，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展成果的“雙贏”。在“混改”過程中，馬迭爾集團(tuán)高度重視無形資產(chǎn)（“馬迭爾”品牌和專利）的價值，經(jīng)過全面評估，馬迭爾集團(tuán)在新組建的馬迭爾食品公司中持股占比為33.34%。這樣的制度安排，不僅使集團(tuán)每年能夠獲得數(shù)百萬元的股利分紅，還能從“馬迭爾”品牌的升值中獲得巨額收益，最大程度地保證了馬迭爾集團(tuán)的利益。從奧奇樂公司的角度看，通過“混改”打消了雙方的不信任和猜忌，消除了“授權(quán)經(jīng)營”潛在的風(fēng)險。正是因?yàn)榧骖櫫穗p方的核心利益，“混改”才調(diào)動了雙方的積極性，馬迭爾食品公司才邁上了發(fā)展的坦途。

“馬迭爾樣本”的成功，走出了一條依托無形資產(chǎn)（品牌）開展商業(yè)運(yùn)作的發(fā)展道路。馬迭爾集團(tuán)是一家以賓館餐飲為主、業(yè)務(wù)多元化的公司。作為一家百年老店，品牌、人才是其重要的資產(chǎn)。受馬迭爾食品公司快速發(fā)展的激勵，近年來馬迭爾集團(tuán)酒店管理業(yè)務(wù)快速發(fā)展，酒店連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略漸入佳境，呈現(xiàn)出良好發(fā)展態(tài)勢。與此同時，多年持續(xù)舉辦“冰雪大世界”的豐富實(shí)踐，也使馬迭爾集團(tuán)對其冰雪娛樂策劃、協(xié)調(diào)能力充滿信心，對公司開拓“冰雪嘉年華”系列業(yè)務(wù)的前景充滿信心。對“品牌運(yùn)營”戰(zhàn)略更清晰的認(rèn)知、成功開展第一步“混改”的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使馬迭爾集團(tuán)在深入推進(jìn)混合所有制改革中處于非常有利的地位。

“馬迭爾樣本”成功的啟示

“馬迭爾樣本”的成功在于馬迭爾集團(tuán)“混改”實(shí)踐中真正實(shí)現(xiàn)思想解放、對下放權(quán)、企業(yè)放活，把工作重心轉(zhuǎn)到資本運(yùn)營和國有資本保值增值上，以打造“市場主體”為改革基點(diǎn)，增強(qiáng)了企業(yè)活力。

“混改”要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，避免“一刀切”。“混改”屬于企業(yè)戰(zhàn)略層面的合作，雙方均為此投入了戰(zhàn)略性資源，“混改”成功與否也直接關(guān)系到雙方事業(yè)的成敗。對于成功的“混改”而言，簽訂合作協(xié)議、改組公司董事會只是良好的開端，后續(xù)的管理和資源整合才更加重要。對成功的“混改”而言，雙方“志同道合”是十分關(guān)鍵的。絕不是對方資本越雄厚、出價越高就越好。相反，是否認(rèn)同對方的經(jīng)營理念，能否對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和和發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識，雙方能否實(shí)現(xiàn)資源、優(yōu)勢互補(bǔ)，對于“混改”的成功至關(guān)重要。因此，我們既要對“混改”抱積極態(tài)度，又要講科學(xué)方法，正確地選擇合作伙伴，找準(zhǔn)合作切入點(diǎn)。

“混改”應(yīng)做好資產(chǎn)定價，避免國有資本流失。混合所有制改革的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就是對國有資產(chǎn)進(jìn)行定價。審視其他國有企業(yè)也可以發(fā)現(xiàn)，許多國有企業(yè)擁有大量的經(jīng)營性用地，擁有品牌、專利等無形資產(chǎn)，擁有人才隊(duì)伍所形成的組織能力。這些資產(chǎn)的價值，往往都是企業(yè)利潤或帳面固定資產(chǎn)帳面價值所不能充分反映的。我們需要從品牌、渠道、核心能力乃至壟斷性經(jīng)營牌照等多角度切入，全面、客觀分析國有企業(yè)的盈利潛能，才能準(zhǔn)確評估企業(yè)的價值，避免國有資本在混改中流失。

“混改”方案應(yīng)兼顧各方利益，調(diào)動其參與改革的積極性。國企“混改”涉及國資委、國企領(lǐng)導(dǎo)、國企職工、民間投資者等多方利益主體。從國資委的角度看，需要加快構(gòu)建以管資本為主的國有資本管理制度，建立完善以國有資本運(yùn)營、保值增值為主要內(nèi)容的考核體系。從企業(yè)角度看，“混改”如果出現(xiàn)企業(yè)決策層重大變更的情況，就需要妥善安置原國企高管，以調(diào)動其推動企業(yè)改革的積極性。與此同時，原有的企業(yè)文化、組織架構(gòu)和激勵機(jī)制也將發(fā)生顯著改變，如果處理不好，很可能出現(xiàn)職工隊(duì)伍人心渙散、人才大量流失的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致“混改”流于失敗。因此，應(yīng)確保“混改”后的企業(yè)董事會內(nèi)擁有一定數(shù)量的職工代表，以確保職工合法利益得到維護(hù)；同時，還可以考慮設(shè)立一定比例的職工持股或股權(quán)激勵以穩(wěn)定職工隊(duì)伍、調(diào)動職工積極性。

（執(zhí)筆：陳陽波 張俊偉 許正中 王博，作者分別為人民論壇網(wǎng)總編輯、湖南科技大學(xué)馬克思主義學(xué)院博士研究生，國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員，中共中央黨校（國家行政學(xué)院）經(jīng)濟(jì)學(xué)部教授，人民論壇網(wǎng)時政部副主編；該文為“國家治理創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)（混合所有制改革）課題調(diào)研項(xiàng)目”階段性成果之一）

責(zé)編/趙光菊 美編/于珊

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