【摘要】領導干部的心理行為偏差是影響其知人善任、科學決策、正確處理人際關系的“常見病”“多發(fā)病”。常見的心理偏差有“錘子思維定式”、“能力圈”邊界模糊、奉行唯上主義、心態(tài)“傲慢”四種。糾正或消除領導干部的心理行為偏差，需要其既是專家又是學習者，既要堅守“能力圈”又要善于抉擇，既要政治忠誠又要求實創(chuàng)新，平衡職位權(quán)威與非職位影響力，還需要組織層面完善制度、發(fā)揮監(jiān)督職能，共塑善治氛圍。

【關鍵詞】領導干部 行為偏差 制度 【中圖分類號】D25 【文獻標識碼】A

每個人都會因主觀因素而出現(xiàn)行為偏差。領導干部身處關鍵崗位，其不當?shù)男袨檫x擇不僅會影響單位、地區(qū)的發(fā)展，影響員工和民眾的切身利益，而且會影響黨和政府的形象。領導干部的行為偏差不是個人行為，而是受到社會高度關注的公共行為。領導干部因主觀因素出現(xiàn)行為偏差，無論是工作領域的還是私人領域的，都是需要持續(xù)矯正與改進的行為。針對個體行為偏差的分析，心理學、管理學、領導學有不同角度的研判，綜合而言，以下幾種偏差值得每一位領導干部自省共勉。

“錘子思維定式”：一把錘子打天下

“錘子思維”的寓意是：手里只有一把錘子的人，不管遇到什么問題都會試圖用錘子來解決。投資大師查理·芒格在《窮查理寶典》中形象地描述到：在手里拿著錘子的人看來，所有的東西都會是釘子。芒格指出，單單掌握金融工具的人難以勝任復雜的投資決策。成功的投資者還需要掌握心理學、社會學、商業(yè)管理等領域的知識。一些成功的企業(yè)家，轉(zhuǎn)任政府部門的領導之后，拿著商業(yè)管理的“錘子”解決公共管理的所有問題，不一定適用。還有一些專業(yè)領域中的高級專家，在自己專業(yè)領域庖丁解牛、游刃有余，轉(zhuǎn)任其它部門綜合領導后，用自己原來專業(yè)領域的“錘子”來解決公共管理議題，屢撞南墻，飽受爭議。究其本質(zhì)，“錘子思維定式”造成了行為偏差，進而導致領導決策的偏差。

形成“錘子思維定式”的深層次原因有兩個：一是知識結(jié)構(gòu)不合理。科學研究偏重于“專才”，重視知識的深度。而公共管理者與科學研究者不同，它需要的是“通才”，重視知識的廣度。知識面廣的領導者是實踐中的多面手，適應不同領域的工作，是準內(nèi)行。更為重要的是，掌握多個領域知識的領導者就等于擁有了多樣化的工具，在面對復雜問題時，能夠從不同的角度來洞察問題的本質(zhì)，找到解決問題的辦法和規(guī)律。二是路徑依賴。成功的經(jīng)歷可以形成知識積淀，為解決新的問題提供參考。時間久了，圍繞過去路徑的配套工具也逐漸成形。面臨新問題、新挑戰(zhàn)時，一些理論素養(yǎng)弱化的領導干部思想閉塞、思考片面，講守舊過時的話、辦落俗無效的事，總是將舊的路徑作為優(yōu)先選項。市場經(jīng)濟在我國已經(jīng)實施幾十年，但計劃經(jīng)濟的治理工具依然常常成為解決市場經(jīng)濟問題的優(yōu)先選項。拿計劃經(jīng)濟的“錘子”敲打市場經(jīng)濟中的難題，結(jié)果自然是既不能解決舊問題，還平添新的議題。

“能力圈”邊界模糊：誤將權(quán)力作能力

“能力圈”指個體能力所達到的范圍，知識越廣博其能力圈也就越大，反之亦然。能力圈之內(nèi)是自己具備深度知識、豐富經(jīng)驗，能夠解決的問題。能力圈之外則是自己知之皮毛、缺乏深度知識的事物。盡管每個人的能力圈大小存在差異，但能力圈都是有邊界的。清晰認識到自己的能力圈邊界，不做能力圈之外的決策是睿智決策的做法。如被稱為日本“經(jīng)營之神”的稻盛和夫，堅守自己的能力圈，一輩子堅持主業(yè)，最終成功打造出兩家世界500強的企業(yè)。

商業(yè)領域中的能力圈決策原則在公共管理領域同樣適用，我們清晰地看到，新冠肺炎疫情在全球蔓延時，一些國家的領導者跨越自己的能力圈，作出與公共衛(wèi)生專家觀點相矛盾的決策，給防疫工作、民眾生命帶來災難性的后果。而恪守能力圈、讓公共衛(wèi)生專家主導抗疫工作的領導者，都帶領國民成功遏制了疫情的蔓延。

公共部門的領導干部作出超越能力圈決策之原因是復雜的。主要緣由有三個方面：一是領導干部選拔缺乏明確的能力架構(gòu)標準。近年來，我國出臺了一系列的黨員干部監(jiān)督管理規(guī)則，將監(jiān)督管理內(nèi)嵌到了干部選拔程序中，大幅度減少了“帶病提拔”現(xiàn)象的發(fā)生。但是，領導干部能力方面的考察仍缺乏新的突破。一些領導干部能力考察仍停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗之道、領導偏好方面。領導級別往往成為任職的主要考量。一些領導者能力與崗位不匹配，導致制度失去約束力，領導者承擔超出能力圈的崗位職責類似于“趕鴨子上架”。二是領導角色的代表性使然。世界著名管理大師亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。級別高的領導者做能力圈之外的事情是代表性工作的需要，是行政工作的常態(tài)。三是領導者陷入了“權(quán)力即能力”誤區(qū)。行政文化中有一個有趣的現(xiàn)象，隨著領導級別的升高，領導者得到的掌聲和贊美就越多。即使有的領導做錯了，也很少有人愿意指出來，甚至還會有人幫助領導者打圓場，證明領導者的錯誤是合理的。所以，高級別領導者得到的反饋大多是正面的激勵，領導的能力圈得到了虛幻的放大。等到?jīng)Q策執(zhí)行出現(xiàn)了負面結(jié)果，領導者才有機會看清真相。而真相的呈現(xiàn)需要時間驗證和媒體監(jiān)督。

奉行唯上主義：上級滿意勝過實事求是

“唯上”思維是科層制官僚體系的產(chǎn)物，工作中懼怕權(quán)威，唯上級命令是從。“唯上”和正常的服從上級的區(qū)別在于服從的度。正常的組織服從，通過組織整體合力，落實整體戰(zhàn)略，達成整體目標。“唯上”定式是上級說什么就是什么，不去鑒別是否適合本地情況。上級關心什么就干什么，其他問題可以暫時擱置。“唯上”者的目標不是履行職能、解決問題，而是提升上級的滿意度。上級領導的滿意度代替了工作的績效目標，代替了現(xiàn)實問題的解決。其主要工作是揣摩上意、迎合上級，而不是分析事實，解決問題。常態(tài)環(huán)境下，“唯上”者一般暴露不出問題。危機狀態(tài)下、非穩(wěn)定環(huán)境下，現(xiàn)實問題變化快，領導不具備信息優(yōu)勢，需要下級自主決策時，等、靠、要的“唯上”主義者就會無所適從，貽誤戰(zhàn)機，甚至釀成大錯。“唯上”者忽視下屬和民眾的訴求，忽視民生問題的解決，引發(fā)民怨，損害黨和政府的形象。此外，“唯上”者的功夫用在研究上級，而不是研究問題，缺乏篤實的工作精神，工作中也少有創(chuàng)新的舉措。在百年未有之大變局的今天，表面忠誠，實則庸碌的“唯上”者將成事不足，敗事有余。

“唯上”思維定式的形成有三個方面的成因：一是科層制的等級權(quán)威塑造出來的“唯上”官僚人格。金字塔結(jié)構(gòu)、層級節(jié)制是傳統(tǒng)官僚體制順暢運行的保障。下級服從上級是官僚制規(guī)則和文化的核心要素。認同或具備這些文化特征者會得到更多的晉升機會，否則將被逆向淘汰。二是上級通過資源分配激勵“唯上”行為。行政系統(tǒng)的資源分配權(quán)力與領導者的級別相互匹配，上級總是擁有更大的資源分配權(quán)。從下級的角度來看，“唯上”能夠獲取上級更多的資源支持，這是干好各項工作的基礎保障；從上級領導者的角度來看，“唯上”者維護了上級的權(quán)威，執(zhí)行了上級的意志，給予更多的資源是對忠誠行為的回報，能夠起到一定的示范作用。上下合力，促進了“唯上”行為的擴散學習。三是壓力型體制下，“唯上”成為套路。上下職責同構(gòu)、層層加碼、嚴厲問責，構(gòu)成了壓力型體制的典型特征。下級官員尤其是基層官員，處于科層金字塔的底部，在不堪重負的情景下就會選擇自我減壓的生存技巧。其核心是通過“唯上”來選擇性執(zhí)行，上級重點關注的事情投入精力干好，上級沒有關注到的職責被選擇性忽略。運動式治理變相助推了基層的選擇性執(zhí)行。另一個“唯上”套路是領導說怎么干就怎么干，好比傳統(tǒng)社會的石磨，推一推轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，無腦執(zhí)行。出了問題，責任是領導的，與己無關，“唯上”演化成了避責者的盔甲。

心態(tài)“傲慢”：由認知局限、知識局限、修養(yǎng)局限所致

西方領導力理論指出，領導者是社會競爭中的成功者，成功導致傲慢，傲慢埋下失敗的隱患。組織衰落本質(zhì)上是組織中人的行為偏差所導致的失敗，組織中的領導者更是關鍵責任人。組織的傲慢首先體現(xiàn)于領導者行為的偏差，包括居功自傲，居高臨下，傲視一切，盛氣凌人。傲慢的直接結(jié)果是下屬情緒受挫，外部關系緊張，客戶朋友疏遠。同傲慢緊密相連的是無節(jié)制的追求。組織層面盲目擴張，大規(guī)模兼并重組，頻繁投資新項目。從個人層面來看，傲慢的領導者同樣欲望膨脹，鋪張浪費，利用職位影響力來攫取個人利益。普通員工在領導者的行為影響下，放棄艱苦奮斗，放棄篤實奉獻，享樂主義盛行。行為如斯，危機萌發(fā)。但傲慢會使領導者無視問題，堅信迎刃而解。等危機蔓延，由小變大，如夢初醒，倉皇應對。危機既可能是組織層面的，也可能是領導者個體層面的，當然，更多是組織與領導者的同步危機。由此，可以看出，“傲慢”是持續(xù)繁榮的大敵。

“傲慢”心態(tài)的產(chǎn)生有三點原因：一是個體認知視野的局限。決定認知視野的因素首先是個體經(jīng)歷。假如領導干部既有基層任職經(jīng)歷又有高層任職經(jīng)歷，就能夠全面理解系統(tǒng)的運作機理，客觀認知自己在職業(yè)階梯中的位置；假如領導干部既有貧困地區(qū)工作經(jīng)歷，又有發(fā)達地區(qū)工作經(jīng)歷，就能夠整體了解地區(qū)間的差異、客觀理解自己所在地區(qū)在全國的發(fā)展定位；假如領導干部既有國內(nèi)工作經(jīng)歷，又有國際學習工作經(jīng)歷，就能夠客觀認知中國在世界經(jīng)濟價值鏈中的層級。經(jīng)歷不同，事物的認知視野自然不同。二是個體的自我知識積淀。知識是分析外部事物的工具。缺乏良好學習習慣，認知外部事物的能力可能改進緩慢，甚至停滯不前。知識積淀淺薄者，往往更容易產(chǎn)生“傲慢”心態(tài)，無知者無畏。三是個體修養(yǎng)。個體的成長環(huán)境往往會影響到其為人處事的態(tài)度。知識積淀并不能替代成長環(huán)境的作用。成長環(huán)境中缺乏德行高尚的典范，個體就沒有可模仿的風尚標桿，形成社會化的缺憾。心理學專家常常從兒童時期的挫折經(jīng)歷來解讀成年人的行為怪異。黨的十八大以來曝光的一些高級別干部的不良行為，遠遠超出了“傲慢”的邊界。盡管原因復雜，個體修養(yǎng)不足仍是無法諱言的事實。

如何矯正領導干部心理行為偏差

前面談到的這四種心理行為偏差，并不是領導干部的專利，每一個人都可能產(chǎn)生行為偏差。只不過是領導干部職位的特殊性更容易誘發(fā)這些行為偏差，其行為偏差的社會影響也更大。矯正領導干部行為偏差是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要領導干部個體與組織的共同協(xié)力。

領導干部個體層面，需要認識到當前治理環(huán)境的高度不穩(wěn)定、社會的轉(zhuǎn)型、技術(shù)的迭代都要求領導干部改變原來的行為模式，尋求同當前治理情景所適應的領導方法。首先，領導者應該既是專家，又是學習者。領導干部的職業(yè)成功大多源自專業(yè)領域的突出業(yè)績，屬于專家式的領導者。但是，崗位調(diào)整了，職責廣而綜合，要求領導干部放低姿態(tài)、持續(xù)學習，特別是了解大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代管理的通用工具，掌握危機管理的核心理念，避免“一把錘子打天下”。

其次，領導者既要堅守能力圈，又要善于抉擇。領導者應不斷提醒自己，哪些是自己能力圈之內(nèi)的事情，哪些是他人的禮節(jié)性夸贊。能力圈之內(nèi)的事項可自我決斷。能力圈之外的事情須善于授權(quán)、委托，善于利用團隊的力量，善于借用智庫的智慧。

再次，領導者既要政治忠誠，又要求實創(chuàng)新。政治忠誠與求實創(chuàng)新并不沖突。因地制宜、創(chuàng)新落實、解決真問題才是真正的忠誠。

最后，領導者要平衡職位權(quán)威與非職位影響力。職位的權(quán)威是領導者開展各項工作的基礎，但并不是做好各項工作的充分條件。領導者需要構(gòu)建自己的非職位權(quán)威，注重形象維護，增進彼此認同，塑造魅力權(quán)威。

組織層面需要完善制度、根植文化，建立行為糾偏的長效機制。首先，盡快建立領導干部任職資格認證制度，將合理的知識結(jié)構(gòu)作為任職的基本條件。任職資格證書制度的建立既可以為選拔什么樣的干部提供標準，又可以為領導干部提供自我提升的制度動力。其次，優(yōu)化培訓設計，將危機管理、大數(shù)據(jù)、人工智能等前沿領域的知識納入領導干部培訓體系，幫助領導干部不斷擴展能力圈，培養(yǎng)一批能夠擔當國家治理現(xiàn)代化重任的領軍人才。再次，可以將“批評與自我批評”設定為領導干部半年一次的規(guī)定動作。通過“紅紅臉、出出汗”的常態(tài)機制，為領導干部的自省、自律、自勉提供制度約束與支撐。最后，充分發(fā)揮媒體的監(jiān)督職能，形成領導干部行為偏差的約束氛圍，多方協(xié)力，共塑善治。

（作者為中國人民大學國家發(fā)展與戰(zhàn)略研究院國家治理研究中心主任）

【參考文獻】

①Jim Collins, How The Mighty Fall. Illustrated Edition.2009.06.

②David L. Dotlich, Peter C. Cairo. Why CEOs Fall. Jossey-Bass.2003.02.

責編/賈娜 美編/李祥峰

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