“2020年雙十一日均出貨量超5萬噸，網(wǎng)點(diǎn)用戶數(shù)超過2.7萬個，鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率達(dá)97%。”成立于2010年的安能物流(下稱“安能”)，用了10年時間，成為了國內(nèi)零擔(dān)物流領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。

在物流領(lǐng)域，有快遞、零擔(dān)、整車三個細(xì)分賽道。

安能董事長王擁軍在接受《21CBR》記者采訪時表示，安能在創(chuàng)業(yè)初期選擇切入方向時，快遞領(lǐng)域格局既成，巨頭林立，整合空間較小;整車領(lǐng)域整票發(fā)車，模式簡單、優(yōu)化空間小。零擔(dān)物流則是采用承運(yùn)部門將不同貨主的貨物按同一到站、湊整發(fā)運(yùn)的服務(wù)形式，從業(yè)主體多為線下夫妻老婆店，相比前兩大賽道，行業(yè)集中度低、整合空間大。

根據(jù)測算，2019年中國零擔(dān)物流市場總規(guī)模為13955億元，行業(yè)營收前十的企業(yè)，市場占有率僅為4.4%，但行業(yè)市場正處于整合提速期，國內(nèi)新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和拉動內(nèi)需促進(jìn)消費(fèi)，帶來貨量大規(guī)模提升，龍頭企業(yè)有了巨大的增長空間。

經(jīng)歷了10年發(fā)展，安能已快速成長為國內(nèi)出貨規(guī)模最大的零擔(dān)物流企業(yè)。不過在王擁軍看來，快運(yùn)行業(yè)的整合才剛開始，安能仍然是“少年”，等待它的是廣闊藍(lán)海。

打磨模式

安能發(fā)展初期，團(tuán)隊(duì)最先做的就是打磨業(yè)務(wù)模式。

彼時，國內(nèi)公路運(yùn)輸行業(yè)的龍頭是德邦。德邦采用的是直營模式，物流網(wǎng)點(diǎn)和車輛皆為自營。安能選擇引入加盟模式，在線下建立直營干線網(wǎng)絡(luò)，將末端夫妻老婆店圈入其中。

王擁軍解釋道，加盟制能解決的問題，是存量市場的存活與增長。物流市場中有近100萬家夫妻老婆店，安能用信息系統(tǒng)鏈接加盟商，讓加盟商獲得和德邦性價比相同的干線產(chǎn)品。

但僅做加盟不夠，關(guān)鍵的分撥中心、車線和基礎(chǔ)設(shè)施全都由安能團(tuán)隊(duì)自建。王擁軍強(qiáng)調(diào)，就像高鐵車站是高鐵網(wǎng)絡(luò)的核心，分撥中心也是物流的核心環(huán)節(jié)，決定了調(diào)度優(yōu)化運(yùn)籌的效率，因此安能對線下基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營堅(jiān)持自控。

此外，安能還通過不斷優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，讓整個加盟體系的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)得更加流暢，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的全鏈路數(shù)字化運(yùn)營。所有貨物流通數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)，進(jìn)行全面規(guī)劃設(shè)計(jì)，在每一個鏈路環(huán)節(jié)設(shè)置提升效率的科技工具。

通過將全鏈路數(shù)字化運(yùn)營工具賦能給網(wǎng)點(diǎn)，幫助他們每年不斷地降低成本，提升決策效率。同時，安能的網(wǎng)絡(luò)時效、品質(zhì)等指標(biāo)也得到大幅度提升，進(jìn)而帶動了整個公司的增長。

不過，在前期的商業(yè)模式探索中，安能也走過彎路。

創(chuàng)業(yè)初期，據(jù)測算，安能的日均出貨量要超過2萬噸時才能盈利，當(dāng)時的行業(yè)龍頭德邦，日均出貨量才1.5 萬噸。為了達(dá)到這一規(guī)模，安能要不斷加大資金方面的投入。加上彼時2B物流行業(yè)并未得到資本青睞，公司屢屢陷入資金緊張的尷尬局面。

王擁軍回憶道，前兩三年，很多次資金空缺是依靠員工自發(fā)籌錢解決的。“創(chuàng)業(yè)前100天，員工是拿不到工資的，管理層發(fā)個通知讓大家先扛一扛，過三個月再發(fā)工資。”

幸好風(fēng)口沒有來得太遲。2012年，安能拿到了第一筆風(fēng)險投資，資金狀況好轉(zhuǎn)。2016年，貨量正式超過德邦，網(wǎng)點(diǎn)布局達(dá)到1萬多個;2016年，在補(bǔ)貼了高達(dá)15億元的資金之后，安能終于實(shí)現(xiàn)了快運(yùn)業(yè)務(wù)盈利。于是，公司并不滿足于在快運(yùn)領(lǐng)域的蓬勃發(fā)展，轉(zhuǎn)頭殺進(jìn)快遞行業(yè)。不料，在快遞上，安能沒有創(chuàng)造和快運(yùn)一樣的神話。

2018年，恰逢中國資本市場的寒冬，巨量燒錢之后，疊加頭部快遞企業(yè)紛紛上市燒錢打價格戰(zhàn)，安能遭遇了成立以來最嚴(yán)重的現(xiàn)金流遭遇危機(jī)。經(jīng)過了“痛苦的一年”，2019年1月份，安能最終決定聚焦主業(yè)做快運(yùn)，在所有員工、合作伙伴及投資人的共同努力下，順利地退出了快遞行業(yè)。

王擁軍形容這是物流史上“史詩般的撤退”：一方面，安能重新聚焦于快運(yùn)業(yè)務(wù)，把公司從單月虧損1億元拉回到盈虧平衡點(diǎn)。另一方面，這次撤退就像紅軍長征過草地，使整個組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力得到了鍛煉和成長，大家都意識到，要走一條穩(wěn)健、聚焦于效率的道路。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)

從挫折的泥潭中走出之后，安能走上了一條更穩(wěn)健的發(fā)展道路，并且找到了更加貼合自身的發(fā)展方式與目標(biāo)。

安能業(yè)務(wù)成長的10年，恰好踩準(zhǔn)了中國經(jīng)濟(jì)從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的紅利期，其“分撥直營+網(wǎng)點(diǎn)加盟”相結(jié)合的商業(yè)模式，與近年來大熱的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念不謀而合。如今的安能，更像是一個零擔(dān)快運(yùn)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)講求通過在生產(chǎn)、交易等環(huán)節(jié)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)滲透從而提升效率，提高消費(fèi)者的服務(wù)體驗(yàn)。而分撥直營與網(wǎng)點(diǎn)加盟結(jié)合的雙重模式，正是安能發(fā)掘的最高效模式：既要通過資源自營掌握最核心可控的環(huán)節(jié)，保證2B的服務(wù)質(zhì)量，又要有開放的網(wǎng)絡(luò)，使安能得以采用海量的社會資源。

目前，安能在全國共建有140多個分撥中心，并計(jì)劃進(jìn)一步拓展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，未來10年內(nèi)將分撥中心數(shù)量增加到大約300個，選址將圍繞下沉市場中具有產(chǎn)業(yè)集中帶特色、產(chǎn)值至少百億級別以上的區(qū)域，例如唐山、宿遷、永康等原產(chǎn)地城市。

以浙江永康的電商產(chǎn)業(yè)帶為例，現(xiàn)在安能的貨量規(guī)模占當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的2%，采取的模式是把永康的貨拉到金華，再運(yùn)往杭州中轉(zhuǎn)。安能的打算是，直接在永康設(shè)立分撥中心，使成本降低至少30%，這樣一來，品牌市占率有望增長5-10倍。

“我們進(jìn)入下沉市場的策略，實(shí)際上是配合中國制造產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑和區(qū)域特色做供應(yīng)鏈的物流配套建設(shè)，提高供應(yīng)鏈的整體效率。通過提升產(chǎn)品的性價比帶來需求增量，增量則進(jìn)一步提高分撥中心、車線的利用率，從而進(jìn)一步降低成本。”王擁軍希望，安能的下一個10年，可以將自己的整體市場份額提升到10%-15%，也就是說，至少還有六七倍的成長空間。

“我們的目標(biāo)是做‘零擔(dān)之王’，而不只是快運(yùn)龍頭。我們的天花板，是剩下94%由專線物流占領(lǐng)的存量市場。”王擁軍說。

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