【摘要】進(jìn)入新時(shí)代，需要廣大干部擔(dān)當(dāng)作為、積極干事創(chuàng)業(yè)。然而面對(duì)越來(lái)越多的不確定性及風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)的到來(lái)，部分干部甚至出現(xiàn)“為官不為”和“避責(zé)行為”等現(xiàn)象。其中，“反向避責(zé)”作為下級(jí)向上級(jí)發(fā)起的避責(zé)行為，值得關(guān)注。“反向避責(zé)”的產(chǎn)生有多方面原因，其行為邏輯也存在“甩鍋”和“精進(jìn)”兩個(gè)面向。對(duì)“反向避責(zé)”現(xiàn)象，需要辯證地看待，充分激發(fā)其優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)規(guī)避其劣勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)“反向避責(zé)”的有效治理。

【關(guān)鍵詞】反向避責(zé) 權(quán)責(zé)匹配 公共服務(wù)動(dòng)機(jī)

【中圖分類號(hào)】D63 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

新時(shí)代，面對(duì)新任務(wù)、新要求和新挑戰(zhàn)，呼喚和鼓勵(lì)廣大基層干部干事創(chuàng)業(yè)和擔(dān)當(dāng)作為成為時(shí)代強(qiáng)音。習(xí)近平總書記指出：“要充分調(diào)動(dòng)廣大干部積極性，不斷提升工作精氣神。”而面對(duì)越來(lái)越不確定性的時(shí)代以及風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)的到來(lái)，對(duì)具有“能動(dòng)性”的基層干部群體而言，他們中有一部分人出現(xiàn)“為官不為”和“避責(zé)行為”等現(xiàn)象。其中由下級(jí)發(fā)起，主動(dòng)向上級(jí)移交部分職權(quán)（往往是決策權(quán)），伴隨與之相關(guān)的責(zé)任也一并上移的現(xiàn)象，即“反向避責(zé)”，成為一種新現(xiàn)象和新問題。

“反向避責(zé)”現(xiàn)象的表現(xiàn)及產(chǎn)生原因

“反向避責(zé)”包括兩個(gè)關(guān)鍵詞，即“反向”和“避責(zé)”。與“為官不為”相似，“避責(zé)”往往與組織政治相關(guān)，一般指干部利用自己的特殊位置向下級(jí)或服務(wù)對(duì)象“甩鍋”，規(guī)避本應(yīng)該由自己承擔(dān)的直接責(zé)任以及間接責(zé)任。而“反向”則強(qiáng)調(diào)與傳統(tǒng)概念上的“避責(zé)”主動(dòng)發(fā)起方相反，是由下級(jí)主動(dòng)向上級(jí)移交職權(quán)以及與之相關(guān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)一并上移的一種傾向或行為。“反向避責(zé)”現(xiàn)象的出現(xiàn)，既有外部環(huán)境（比如文化、制度等因素），也有組織和任務(wù)因素（比如權(quán)責(zé)配置體系、任務(wù)挑戰(zhàn)性和目標(biāo)模糊性等），更與個(gè)體因素（比如缺乏擔(dān)當(dāng)作為的勇氣、魄力和能力等）密切相關(guān)。

在權(quán)力距離認(rèn)同度高的國(guó)家和地區(qū)，人們往往會(huì)接受“官高一級(jí)壓死人”的傳統(tǒng)觀念，下級(jí)一般會(huì)高度認(rèn)同上級(jí)的權(quán)威，并往往習(xí)慣于向上級(jí)匯報(bào)和請(qǐng)示。長(zhǎng)此以往，即使職權(quán)和職責(zé)分工明確，下級(jí)也往往會(huì)形成“聽領(lǐng)導(dǎo)的”刻板印象，一旦遇到重要的事情，特別是不太確定的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)向上請(qǐng)示或匯報(bào)，并在這個(gè)請(qǐng)示和匯報(bào)的過(guò)程中“自然地”將下級(jí)的職權(quán)讓渡給了上級(jí)，隨之相關(guān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也“自動(dòng)”轉(zhuǎn)嫁給了上級(jí)。

同時(shí)，集權(quán)決策體制下也易誘發(fā)“反向避責(zé)”現(xiàn)象發(fā)生。集權(quán)決策體制下，涉及重大問題的決策權(quán)力一般都集中于上級(jí)決策者（個(gè)人或集體），而下級(jí)必須依據(jù)上級(jí)的決定和指示辦事，一般下級(jí)沒有或擁有較少的自主權(quán)。這種體制雖有很多明顯優(yōu)點(diǎn)，但容易形成“職權(quán)與職責(zé)不對(duì)等”的錯(cuò)覺，并因此容易誘發(fā)一些“反向避責(zé)”現(xiàn)象發(fā)生。

現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是“反向避責(zé)”現(xiàn)象發(fā)生的重要原因。比如，職權(quán)與職責(zé)之間的匹配問題，特別是在轉(zhuǎn)型時(shí)期的政府和機(jī)構(gòu)改革的當(dāng)下，加之“職責(zé)同構(gòu)”的局限性，一些基層部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)容易出現(xiàn)職權(quán)與職責(zé)之間不匹配問題。一旦讓下級(jí)感知出現(xiàn)了“職責(zé)大于職權(quán)”的現(xiàn)象，在實(shí)際的決策過(guò)程中，下級(jí)往往會(huì)在“利弊”權(quán)衡分析后表現(xiàn)出“反向避責(zé)”的行為傾向。這主要是因?yàn)?ldquo;反向避責(zé)”行為能夠減少因?yàn)闆Q策帶來(lái)的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過(guò)“反向避責(zé)”行為能夠積極向上級(jí)尋求工作支持，從而有力推動(dòng)決策的順利通過(guò)和實(shí)施。

同時(shí)，請(qǐng)示和報(bào)告的工作方式是部分“反向避責(zé)”現(xiàn)象形成的重要土壤。向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示報(bào)告是有效開展工作的重要方式，也是工作常識(shí)和規(guī)范。對(duì)于請(qǐng)示報(bào)告這一工作方式而言，當(dāng)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面臨著自身無(wú)法解決或難以解決的問題時(shí)，能夠積極向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部請(qǐng)示報(bào)告，從而尋求更多的工作支持，積極推動(dòng)問題的順利解決，但同時(shí)這也是“反向避責(zé)”現(xiàn)象出現(xiàn)的重要原因。隨著基層治理的精細(xì)化要求，基層領(lǐng)導(dǎo)干部可能因?yàn)槊媾R著復(fù)雜的社會(huì)問題而無(wú)從下手，抑或是缺乏足夠的權(quán)力進(jìn)行科學(xué)有效的解決，在這種情況下，可以通過(guò)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部請(qǐng)示報(bào)告，從而尋求工作支持，以期能夠高位推動(dòng)。

但是在現(xiàn)實(shí)情況下，特別是隨著風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)的到來(lái)，基層政府需要面臨來(lái)自基層社會(huì)治理中越來(lái)越多的新問題和新挑戰(zhàn)，向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示報(bào)告逐步演變成了“事事”向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示報(bào)告的現(xiàn)象。少數(shù)干部一遇到需要拍板決策的問題和事項(xiàng)，不論該問題是否嚴(yán)重，事項(xiàng)是否重要，就直接一層一層地向上匯報(bào)，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行指示批示，從而造成“反向避責(zé)”現(xiàn)象出現(xiàn)。在這背后也折射出另一個(gè)扭曲的現(xiàn)象：針對(duì)下級(jí)的頻頻請(qǐng)示，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部不論請(qǐng)示事項(xiàng)的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性，樂此不疲地承接；如果下級(jí)不積極請(qǐng)示，可能會(huì)被貼上“不尊重領(lǐng)導(dǎo)”的標(biāo)簽，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可能頗為不快。長(zhǎng)此以往，當(dāng)遇到稍有風(fēng)險(xiǎn)的決策時(shí)，下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部就會(huì)傾向于使用向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示報(bào)告的工作方式，一方面“尊重”了領(lǐng)導(dǎo)，另一方面也將風(fēng)險(xiǎn)上移，使自己處于一個(gè)安全的境地。

在個(gè)體層面，少數(shù)基層干部日常工作中缺失擔(dān)當(dāng)作為的勇氣和魄力，甚至擔(dān)當(dāng)作為能力不足等因素可能是“反向避責(zé)”現(xiàn)象出現(xiàn)的直接原因。“反向避責(zé)”可作為向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取工作支持的一種方式，對(duì)決策的順利通過(guò)和實(shí)施具有重要影響。但是，不可否認(rèn)的是，少數(shù)干部采用“反向避責(zé)”的工作方式主要是由于缺少敢于拍板、敢于決策、敢于擔(dān)責(zé)的勇氣和魄力。“為官避事平生恥”，如若遇事就退縮，不管問題是否嚴(yán)重、事項(xiàng)是否重要，一律打著請(qǐng)示匯報(bào)的旗號(hào)“甩鍋”給領(lǐng)導(dǎo)，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著本應(yīng)該由下級(jí)承擔(dān)的決策，這對(duì)于上下級(jí)工作職責(zé)劃分和營(yíng)造擔(dān)當(dāng)作為的組織氛圍都極其不利。長(zhǎng)此以往，基層治理中需要決策拍板的權(quán)力會(huì)上移到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那里，下級(jí)就會(huì)因?yàn)槿狈χ鲃?dòng)性只承擔(dān)機(jī)械性的決策執(zhí)行工作。

“反向避責(zé)”的行為邏輯

與一般“避責(zé)行為”不同的是，“反向避責(zé)”行為的實(shí)質(zhì)有可能是下級(jí)為了更好履行責(zé)任，推動(dòng)基層社會(huì)有效治理，而向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)尋求工作和決策支持，以便于通過(guò)上級(jí)推動(dòng)來(lái)更好地解決問題，而非僅僅是為了規(guī)避責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的“甩鍋”行為。但是，也不能單純地將“反向避責(zé)”行為看成是為推動(dòng)決策和工作順利實(shí)施的“精進(jìn)”之道，因?yàn)椴糠只鶎痈刹恳部赡芡ㄟ^(guò)“反向避責(zé)”的方式，將本應(yīng)該自己承擔(dān)的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給上級(jí)，而將自己置于所謂的安全位置。也就是說(shuō)，“反向避責(zé)”行為的產(chǎn)生至少可能沿著兩個(gè)截然不同的行為邏輯，即“甩鍋”邏輯和“精進(jìn)”邏輯。

就“甩鍋”邏輯而言，下級(jí)本來(lái)應(yīng)該根據(jù)工作職責(zé)規(guī)范和要求作出決策，但是由于懼怕?lián)?zé)，便可能會(huì)傾向于采用“反向避責(zé)”的方式“甩鍋”給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，將決策權(quán)力“自然地”讓渡給上級(jí)，同時(shí)也“順理成章地”將責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)一并向上轉(zhuǎn)嫁。雖然決策出臺(tái)之后，下級(jí)可能因?yàn)闆Q策成效顯著而獲得較大的“受益”，比如表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)和晉升等，但是他們更加清楚地明白決策具有極大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，即一旦決策失誤，可能帶來(lái)連帶的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，比如批評(píng)、處分和降職等。

作為公共權(quán)力的受托人，理想情況下的政府部門的從業(yè)人員應(yīng)該以公共利益為追求目標(biāo)。但是按照一般“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，政府部門從業(yè)人員也會(huì)積極地追求個(gè)人利益最大化，因此在“利弊”綜合考量后，部分下級(jí)人員可能選擇性地將責(zé)任上移轉(zhuǎn)嫁給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，以便實(shí)現(xiàn)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)最小化。如前文所論，通過(guò)“反向避責(zé)”的方式“甩鍋”給上級(jí)其實(shí)是部分下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)缺乏擔(dān)當(dāng)作為的勇氣和魄力，甚至能力所致，是一種消極應(yīng)對(duì)表現(xiàn)。正是由于“甩鍋”成為了一些基層領(lǐng)導(dǎo)的行動(dòng)邏輯，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)因?yàn)檫@些本該由下級(jí)負(fù)責(zé)的諸多事項(xiàng)而焦頭爛額。

順沿“精進(jìn)”邏輯，當(dāng)下級(jí)面臨著自身無(wú)法有效處理的復(fù)雜問題時(shí)，特別是很難在本級(jí)做出有效決策時(shí)，會(huì)積極通過(guò)“反向避責(zé)”的方式主動(dòng)向上級(jí)尋求工作和決策支持，從而使決策能夠更為順利的通過(guò)并實(shí)施。如果決策風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)了決策者所能承受的閾值，該項(xiàng)政策可能會(huì)無(wú)疾而終，無(wú)法進(jìn)入后續(xù)程序。因此，在這種情形下，下級(jí)決策者會(huì)希望上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠重視并積極推動(dòng)提議。在全面深化改革的當(dāng)下，基層部門的眾多改革決策如果僅僅依靠單位的下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)主動(dòng)推動(dòng)往往是充滿挑戰(zhàn)的，甚至是無(wú)法推動(dòng)的。比如，一項(xiàng)決策可能需要牽涉到不同部門和領(lǐng)導(dǎo)（即跨部門跨區(qū)域決策），因而會(huì)受到較多掣肘。這個(gè)時(shí)候如果能夠有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的介入和積極推動(dòng)，并將班子成員納入到?jīng)Q策團(tuán)隊(duì)中，使他們成為決策的利益相關(guān)方，這樣會(huì)加快決策達(dá)成共識(shí)并盡快得到實(shí)施，減少?zèng)Q策過(guò)程和后續(xù)實(shí)施過(guò)程中的“粘滯性”和可能的阻力。

當(dāng)面臨著重大問題或事項(xiàng)需要盡快作出決策，而同時(shí)又沒有足夠能力推動(dòng)時(shí)，有擔(dān)當(dāng)?shù)幕鶎宇I(lǐng)導(dǎo)很有可能積極作為，甚至通過(guò)“反向避責(zé)”方式，向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)讓渡部分職權(quán)，以借助上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威來(lái)有效推動(dòng)決策和實(shí)施過(guò)程。對(duì)下級(jí)干部而言，雖然自己讓渡了部分職權(quán)給上級(jí)，綜合平衡分析后，最終的“凈收益”很有可能沒有受到太大影響。這是因?yàn)樵趯?shí)際決策和執(zhí)行過(guò)程中，還需要依賴下級(jí)的積極推進(jìn)，因此下級(jí)依然可以從決策實(shí)施中獲得相應(yīng)的“收益”。因此，在某些情況下（特別是涉及重大突發(fā)事項(xiàng)），“反向避責(zé)”現(xiàn)象可將決策的拍板權(quán)讓渡給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，由上級(jí)進(jìn)行統(tǒng)一謀劃、指揮和協(xié)調(diào)，這樣更有利于決策順利高質(zhì)量開展，而將決策執(zhí)行仍然留在下級(jí)，以便明確決策制定和執(zhí)行主體責(zé)任，最終提升決策的綜合實(shí)際效用。

推動(dòng)“反向避責(zé)”現(xiàn)象有效治理的思考

針對(duì)“反向避責(zé)”現(xiàn)象，需要全面、客觀、冷靜地分析和看待。如若一味地抵制“反向避責(zé)”行為，極有可能對(duì)某些具有重大意義但基于現(xiàn)行制度和安排下級(jí)難以推動(dòng)的決策改革起到消極阻礙作用，可能最終使其“腹死于”基層。反過(guò)來(lái)，如過(guò)度積極鼓勵(lì)“反向避責(zé)”行為，長(zhǎng)期以往將可能會(huì)給上級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)額外工作負(fù)擔(dān)，比如陷入大量的請(qǐng)示批復(fù)之中，而缺少足夠的精力去關(guān)注那些真正需要得到上級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)決策和處理的問題。因此，對(duì)“反向避責(zé)”現(xiàn)象，需要辯證地看待，充分激發(fā)其優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)規(guī)避其劣勢(shì)，即“揚(yáng)其長(zhǎng)”和“避其短”，以實(shí)現(xiàn)對(duì)“反向避責(zé)”的有效治理。

一方面，要揚(yáng)“反向避責(zé)”之長(zhǎng)。在中國(guó)現(xiàn)有的政治體制和特殊政治文化下，“高位推動(dòng)”被認(rèn)為是我國(guó)公共政策制定與執(zhí)行的一個(gè)重要特征，特別是在執(zhí)行若干重大政策過(guò)程中，“高位推動(dòng)”被認(rèn)為是一種具有中國(guó)特色和體現(xiàn)制度優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)實(shí)有效的治理模式。下級(jí)通過(guò)“反向避責(zé)”的方式尋求“高位推動(dòng)”，能夠成功吸引到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的注意力，并依托后者推動(dòng)決策，可以動(dòng)員各方的利益相關(guān)者，從而形成決策共識(shí)，保證決策的順利實(shí)施。因此，為了最大限度地發(fā)揮“反向避責(zé)”潛在功效，可以從以下幾個(gè)方面著手。

首先，確定下級(jí)“反向避責(zé)”的準(zhǔn)入門檻、范圍和標(biāo)準(zhǔn)等，避免“遇事”就通過(guò)“反向避責(zé)”來(lái)尋求上級(jí)部門支持。為了規(guī)避凡事都請(qǐng)示報(bào)告的缺陷，相關(guān)部門可以明確范圍和準(zhǔn)入條件，促使下級(jí)部門積極承擔(dān)責(zé)任，處理和解決那些在本級(jí)部門就可以解決的問題。而對(duì)于那些本級(jí)無(wú)法解決而又十分重要的問題，可以鼓勵(lì)下級(jí)尋求“反向避責(zé)”等方式向上反映，通過(guò)獲取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的工作支持，更好地推動(dòng)決策實(shí)施。其次，鼓勵(lì)和吸納相關(guān)利益者參與決策小組和過(guò)程。雖然決策權(quán)上移給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，如若沒有關(guān)鍵利益相關(guān)方的支持，決策即使通過(guò)也將在后續(xù)執(zhí)行過(guò)程中遇到無(wú)法順利落實(shí)的尷尬場(chǎng)面。因此，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以將相關(guān)決策者納入到?jīng)Q策團(tuán)隊(duì)中，并達(dá)成決策共識(shí)，以減少?zèng)Q策實(shí)施的各方阻力，形成決策合力。此外，需要強(qiáng)調(diào)的是，有效發(fā)揮“反向避責(zé)”的功效性，不僅需要依靠下級(jí)對(duì)“反向避責(zé)”的問題或決策議題有清晰的范圍和甄別標(biāo)準(zhǔn)，抑或是依靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的積極推動(dòng)，而且更需要有一套上下級(jí)權(quán)責(zé)清晰和匹配的制度體系，這才是發(fā)揮“反向避責(zé)”功效的根本保障。下級(jí)“反向避責(zé)”現(xiàn)象出現(xiàn)，隱藏在背后深層次原因是上下級(jí)權(quán)力和責(zé)任的不清晰和不匹配，相對(duì)于處于行政層級(jí)上端的領(lǐng)導(dǎo)干部，下級(jí)基層干部可能會(huì)經(jīng)常面臨著“責(zé)任大于權(quán)力”的情形。因此，需要從制度體系著手，合理優(yōu)化組織業(yè)務(wù)流程，并明晰相應(yīng)的職權(quán)和職責(zé)，避免“權(quán)力超載”或“責(zé)任超載”的情況出現(xiàn)，建立起權(quán)責(zé)匹配、激勵(lì)相融的權(quán)力和責(zé)任體系，才能夠做到上下級(jí)明確的決策分工，從而保證上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)處理的問題是真正需要解決的大問題。

另一方面，更要避“反向避責(zé)”之短。隨著全面深化改革推向深入，當(dāng)下“反向避責(zé)”現(xiàn)象呈現(xiàn)增長(zhǎng)之勢(shì)，同時(shí)“反向避責(zé)”所導(dǎo)致的負(fù)面效應(yīng)也逐步放大。如果下級(jí)通過(guò)“反向避責(zé)”的方式將決策上移至上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，該上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法或者不愿作出決策，這項(xiàng)決策就很難發(fā)揮“高位推動(dòng)”期待的效果。而更糟糕的是，該上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)同樣采用“反向避責(zé)”的方式將決策的拍板權(quán)進(jìn)一步上移到更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)那里，如此循環(huán)，形成迭代式“反向避責(zé)”現(xiàn)象，這將阻礙決策的有效推動(dòng)和落實(shí)?，F(xiàn)階段，努力遏制“反向避責(zé)”現(xiàn)象發(fā)展的勢(shì)頭，特別是積極規(guī)制“反向避責(zé)”的負(fù)面效應(yīng)，是基層治理中的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。為了有效規(guī)制基層治理中的“反向避責(zé)”及其負(fù)面效應(yīng)，現(xiàn)階段至少可從以下兩個(gè)方面來(lái)思考。

首先，千方百計(jì)地激發(fā)廣大基層干部干事創(chuàng)業(yè)和擔(dān)當(dāng)作為的勇氣和魄力。同時(shí)，上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部均要自覺提升自身的公共服務(wù)動(dòng)機(jī)水平，自覺增強(qiáng)為廣大人民群眾謀福利的積極性和主動(dòng)性，面對(duì)不確定性背景下的新任務(wù)和新挑戰(zhàn)，以更具擔(dān)當(dāng)作為的精氣神主動(dòng)地承擔(dān)責(zé)任。在實(shí)際工作中，不少干部一旦遇到需要拍板的決策，就會(huì)挖空心思地進(jìn)行“利弊”權(quán)衡分析，稍有風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)向上級(jí)請(qǐng)示和報(bào)告。這些精致利己者可能也會(huì)因?yàn)?ldquo;尊重”上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，從而加劇“反向避責(zé)”現(xiàn)象。而部分上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也可能“陶醉”在下屬的“尊重”中，將自己有限的時(shí)間和精力“浪費(fèi)”在一些本應(yīng)該由下級(jí)直接決斷的事務(wù)之中，從而忽視了那些真正需要“高位推動(dòng)”才能進(jìn)行的決策和部署。其次，努力限制“反向避責(zé)”迭代發(fā)生的頻率和層級(jí)。雖然下級(jí)上移的問題或決策通過(guò)多次“反向避責(zé)”的迭代可能會(huì)獲取更高位領(lǐng)導(dǎo)的工作支持，并將更多的利益相關(guān)方納入到?jīng)Q策團(tuán)隊(duì)中來(lái)，能更有力地推動(dòng)決策落實(shí)。但是，這也會(huì)由于迭代頻率過(guò)高和涉及的層級(jí)鏈條過(guò)長(zhǎng)而貽誤了決策的最佳時(shí)機(jī)。在現(xiàn)實(shí)工作中，伴隨著每一次“反向避責(zé)”迭代的發(fā)生，決策的責(zé)任將會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)散，如若有任何一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不同意該項(xiàng)決策推進(jìn)，決策鏈條和隨之關(guān)聯(lián)的責(zé)任鏈條都會(huì)終止，從而導(dǎo)致決策方案最終無(wú)法獲得“高位推動(dòng)”而流產(chǎn)。因此，有關(guān)部門可以有針對(duì)性地通過(guò)開展旨在提升基層領(lǐng)導(dǎo)干部的判斷和決策能力專項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，降低“反向避責(zé)”現(xiàn)象多次迭代發(fā)生概率，在優(yōu)化決策流程中，把握住最佳決策機(jī)會(huì)窗口，有效促進(jìn)決策推動(dòng)和落實(shí)。

（作者為上海交通大學(xué)國(guó)際與公共事務(wù)學(xué)院副院長(zhǎng)、教授、博導(dǎo)，上海交通大學(xué)中國(guó)城市治理研究院雙聘研究員，上海市行政管理學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)；上海交通大學(xué)國(guó)際與公共事務(wù)學(xué)院博士研究生陳鼎祥對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）

【注：本文系國(guó)家社科基金重點(diǎn)項(xiàng)目“完善干部擔(dān)當(dāng)作為的激勵(lì)機(jī)制研究”（項(xiàng)目編號(hào)：20AZD020）階段性成果】

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③倪星、王銳：《從邀功到避責(zé)：基層政府官員行為變化研究》，《政治學(xué)研究》， 2017第2期。

④劉幫成、張宗賀：《“為官不為”行為的內(nèi)容及結(jié)構(gòu)研究： 基于扎根理論的探索》，《蘭州大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）》， 2019年第3期。

⑤鄧大才：《反向避責(zé)：上位轉(zhuǎn)嫁與逐層移責(zé)——以地方政府改革創(chuàng)新過(guò)程為分析對(duì)象》，《理論探討》， 2020年第2期。

責(zé)編/于洪清 美編/王夢(mèng)雅

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