【摘要】與傳統(tǒng)績效管理相比，戰(zhàn)略績效管理強(qiáng)調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向， 旨在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)，再通過戰(zhàn)略績效管理的流程制度對績效過程進(jìn)行監(jiān)督、評估。但部分企業(yè)主觀上分割了戰(zhàn)略與績效之間的聯(lián)系，導(dǎo)致戰(zhàn)略績效管理未能發(fā)揮作用。通過對價值鏈流程、戰(zhàn)略預(yù)算等環(huán)節(jié)的探究，可以得出戰(zhàn)略績效管理的成功實(shí)施離不開戰(zhàn)略制定和量化、以及戰(zhàn)略落地和分解等，企業(yè)文化建設(shè)亦是提升戰(zhàn)略績效管理的重要因素，只有在綜合運(yùn)用的基礎(chǔ)上才能保證戰(zhàn)略績效管理順利實(shí)施，穩(wěn)妥推進(jìn)。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)量化 績效管理 預(yù)算反饋 【中圖分類號】C916 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

如何將戰(zhàn)略目標(biāo)平穩(wěn)落地和實(shí)施，加強(qiáng)文化建設(shè)的同時通過相應(yīng)的績效管理來把控戰(zhàn)略方向，是能否運(yùn)用好戰(zhàn)略績效管理這個工具的關(guān)鍵因素。本文主要通過參與企業(yè)戰(zhàn)略績效變革實(shí)施項(xiàng)目實(shí)踐，來論證戰(zhàn)略績效管理應(yīng)當(dāng)如何在企業(yè)中應(yīng)用實(shí)施，結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)的必要因素，得出戰(zhàn)略績效在企業(yè)中應(yīng)用的結(jié)論，以期對戰(zhàn)略績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用給出建議。

戰(zhàn)略績效管理的成功實(shí)施離不開戰(zhàn)略制定和量化、以及戰(zhàn)略落地和分解

筆者之前參與過安檢設(shè)備公司的戰(zhàn)略績效改革和實(shí)施，并主導(dǎo)其戰(zhàn)略績效落地，在實(shí)踐中總結(jié)出能夠成功運(yùn)用于企業(yè)中的戰(zhàn)略績效管理的實(shí)施方案。具體如下：

一是戰(zhàn)略制定和量化。企業(yè)戰(zhàn)略制定主要包括明確企業(yè)使命、愿景與核心價值觀，通過內(nèi)外部環(huán)境的分析，找到企業(yè)自身的關(guān)鍵核心能力，并建立起相應(yīng)戰(zhàn)略中心型組織，保證企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能夠隨著市場變化及時調(diào)整、企業(yè)的職能戰(zhàn)略能夠滿足支持和協(xié)同的要求。明確企業(yè)戰(zhàn)略旨在為下一步制定出對企業(yè)戰(zhàn)略形成有效支撐的績效管理系統(tǒng)，并通過繪制戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系按照平衡積分卡的四個層面集合在一起，來描述企業(yè)戰(zhàn)略和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)量化。

因此面對激烈的市場競爭，企業(yè)可以通過實(shí)施差異化的競爭戰(zhàn)略，將產(chǎn)品定制化作為企業(yè)的核心競爭力，并制定生產(chǎn)和研發(fā)戰(zhàn)略以及支持和協(xié)同的職能戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖找到各戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，將戰(zhàn)略目標(biāo)由收益率、客戶滿意度、研發(fā)周期、生產(chǎn)成本控制以及人才引進(jìn)和培訓(xùn)等進(jìn)行量化。

二是戰(zhàn)略落地和分解。企業(yè)價值鏈通常包括市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營、客戶服務(wù)等核心價值鏈，以及人力資源、信息化、財(cái)務(wù)、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價值鏈。戰(zhàn)略落地和分解可以運(yùn)用職責(zé)分析法對其進(jìn)行分析，依靠企業(yè)價值鏈對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行相關(guān)性識別，再分解到各部門，從中尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的因素。并以此明確部門的使命，完成戰(zhàn)略的落地和分解。另外，在分解目標(biāo)的同時，要考慮到縱向分解和橫向分解。其中縱向分解就是從企業(yè)—部門—個人的縱向目標(biāo)分解，而橫向分解指的是跨部門合作的目標(biāo)分解。

在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，企業(yè)通過運(yùn)用職責(zé)分析法對核心價值鏈以及輔助價值鏈進(jìn)行剖析，可以發(fā)現(xiàn)滿足產(chǎn)品定制化銷售業(yè)績需要銷售部門拓展市場、售后部門提高客戶滿意度、生產(chǎn)部門控制成本、研發(fā)部門縮短周期、人力部門引進(jìn)人才和培訓(xùn)、財(cái)務(wù)部門確保資金需求，行政部門確保相應(yīng)的基建和固定資產(chǎn)投資。各部門在明確部門職責(zé)和使命后，將部門目標(biāo)繼續(xù)分解到個人，逐步完成戰(zhàn)略落地。另外，由于定制化需求需要研發(fā)、生產(chǎn)具有較高的協(xié)同性，為了加強(qiáng)溝通協(xié)作，亟待通過產(chǎn)品負(fù)責(zé)制和跨部門合作項(xiàng)目等方式橫向分解目標(biāo)。

三是考核指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定考核指標(biāo)需要利用價值樹模型尋找出各價值鏈流程和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果邏輯關(guān)系。價值樹模型是在指標(biāo)之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系，分別列出企業(yè)戰(zhàn)略地圖中的衡量性目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（以下簡稱“KPI”）及驅(qū)動這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動流程指標(biāo)。部門是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的承接主體，因此設(shè)計(jì)部門指標(biāo)時要依據(jù)平衡積分卡的思想，設(shè)定KPI時，需要綜合考慮年度指標(biāo)、月度指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)等的設(shè)計(jì)。最后個人指標(biāo)依據(jù)部門KPI指標(biāo)分解或者通過目標(biāo)管理（MBO）設(shè)定。因此在考核指標(biāo)的設(shè)定上，企業(yè)不應(yīng)只考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，而應(yīng)該為了實(shí)現(xiàn)定制差異化戰(zhàn)略目標(biāo)，通過價值樹模型找到生產(chǎn)、研發(fā)、人力、資金、客戶等價值鏈流程邏輯關(guān)系，并對應(yīng)個人KPI。

四是戰(zhàn)略預(yù)算管理。戰(zhàn)略預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為編制起點(diǎn)，針對戰(zhàn)略行動計(jì)劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算體系是將商業(yè)計(jì)劃與平衡積分卡相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、戰(zhàn)略地圖和價值鏈流程分析，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)過程、學(xué)習(xí)與成長四個角度入手，制定企業(yè)各個部門的滾動預(yù)算體系。其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而配置企業(yè)資源的一種管理活動，一般需要完成未來3—5年的商業(yè)計(jì)劃和資源配置安排。

2019年是某項(xiàng)技術(shù)興起的一年，全球安檢企業(yè)都在該項(xiàng)技術(shù)上增加投入，目的就是為了搶占市場。那么，如果將該項(xiàng)技術(shù)市場占有份額躋身全球前三作為戰(zhàn)略目標(biāo)，通過上述目標(biāo)量化和分解，在繪制戰(zhàn)略地圖和分析價值鏈流程中對各項(xiàng)分解指標(biāo)邏輯關(guān)系后可以發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)、研發(fā)和人才是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。企業(yè)需要通過戰(zhàn)略預(yù)算管理規(guī)劃未來對這些關(guān)鍵因素的資源配置，其中涉及建廠、技術(shù)并購和人才引進(jìn)等資源安排，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地和預(yù)算管理的銜接。

五是預(yù)算管理與反饋。全面預(yù)算管理是在戰(zhàn)略預(yù)算管理的基礎(chǔ)上對短期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施加以固化和量化，保證對有限的資源進(jìn)行合理配置和利用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。及時準(zhǔn)確的預(yù)算反饋機(jī)制不僅可以發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)差異，同樣可以反映出非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如內(nèi)部流程和員工提升指標(biāo)）的差異。

通過預(yù)算反饋可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施的偏差，可加快預(yù)算執(zhí)行反饋速度，通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的對比分析，配合業(yè)務(wù)部門找到原因，并在第一時間將預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異反饋到戰(zhàn)略和預(yù)算委員會。比如在半年預(yù)算反饋中發(fā)現(xiàn)某條新產(chǎn)品的產(chǎn)品線收入未達(dá)到預(yù)算指標(biāo)，是由于研發(fā)周期延長、資金需求超過預(yù)算導(dǎo)致研發(fā)不能按時結(jié)項(xiàng)、生產(chǎn)部門無法實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，最終影響銷售端的交付。經(jīng)過差異分析和反饋，戰(zhàn)略和預(yù)算委員會及時批準(zhǔn)調(diào)整預(yù)算，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施。

六是績效考核管理?？冃Э己斯芾碡灤┯趹?zhàn)略績效管理之中，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具?？冃Э己斯芾硐到y(tǒng)主要包括戰(zhàn)略KPI等績效考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)，以及績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效回報(bào)四個環(huán)節(jié)?？冃в?jì)劃是指在績效管理實(shí)施前通過價值鏈流程分析建立和確定目標(biāo)值的過程，這個過程需要及時與被考核人溝通，確保其理解和接受?？冃?shí)施是指在績效管理過程中，要對被考核人進(jìn)行輔導(dǎo)，并實(shí)時反饋績效狀態(tài)?？冃Э己耸侵笇己私Y(jié)果進(jìn)行反饋和溝通，使被考核人能夠接受并不斷改進(jìn)和提高?？冃Щ貓?bào)是依據(jù)考核結(jié)果對被考核人進(jìn)行獎懲。企業(yè)需要對上一個業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行定期評估，對管理層和各崗位責(zé)任人進(jìn)行績效考核，并將考核結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施、個人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機(jī)制相掛鉤。

實(shí)施績效考核管理，以研發(fā)部門為例，為實(shí)現(xiàn)定制化需求，在戰(zhàn)略目標(biāo)分解時，就縮短研發(fā)周期和提高軟件兼容性的指標(biāo)進(jìn)行溝通并達(dá)成一致，確保研發(fā)部門能夠依據(jù)指標(biāo)要求制定相應(yīng)的計(jì)劃；在績效實(shí)施期間，與研發(fā)部門在研發(fā)周期縮短方面未能滿足指標(biāo)要求的原因進(jìn)行溝通，發(fā)現(xiàn)是部分研發(fā)人員未能滿足崗位要求；最后在對業(yè)績周期評估績效回報(bào)時，由于縮短研發(fā)周期指標(biāo)未能完成，對未能達(dá)到績效要求的人員進(jìn)行培訓(xùn)或淘汰，從而保證定制化戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

企業(yè)文化建設(shè)是提升戰(zhàn)略績效管理的重要因素

是否有一套完善的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，企業(yè)就一定能夠成功？答案是否定的。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)就像是一套硬件，如果沒有軟件驅(qū)動便毫無價值可言。而這套軟件就是企業(yè)文化建設(shè)，包括全員參與和溝通、員工素質(zhì)和個人價值提升，這些都是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。

第一，全員參與和溝通。當(dāng)戰(zhàn)略口號成為一句空話，往往是因?yàn)槿鄙偃珕T參與和溝通。戰(zhàn)略沒有落地致使指標(biāo)沒有分解到個人，從而無法通過績效激勵驅(qū)動個人幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略和績效脫節(jié)。在全員參與的情況下，實(shí)現(xiàn)良好的溝通是保障戰(zhàn)略落地、資源配置和績效管理的重要環(huán)節(jié)。

實(shí)施戰(zhàn)略績效管理就是要實(shí)現(xiàn)“三個全員參與和溝通”。首先，在戰(zhàn)略目標(biāo)制定和量化的過程中，通過目標(biāo)分解和職責(zé)價值分析與相關(guān)人員溝通，保證戰(zhàn)略目標(biāo)制定和量化的執(zhí)行可行性和全員認(rèn)可行；其次，在制定戰(zhàn)略預(yù)算和年度預(yù)算時，為了保證資源配置的合理有效性，需要在制定商業(yè)計(jì)劃和滾動預(yù)算調(diào)整時多次進(jìn)行全員參與和溝通，從而保證戰(zhàn)略落地；最后，在預(yù)算反饋和績效考核時，將預(yù)算的執(zhí)行情況和考核結(jié)果及時反饋給相關(guān)人員，并與其保持溝通，使其能夠認(rèn)識到戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差，實(shí)現(xiàn)自動糾偏。

第二，員工素質(zhì)。戰(zhàn)略性績效管理要求充分考慮企業(yè)人員素質(zhì)、知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的影響。戰(zhàn)略的實(shí)施需要與崗位具有匹配素質(zhì)的人員去完成。建立員工素質(zhì)導(dǎo)向的企業(yè)文化對戰(zhàn)略性績效管理體系具有實(shí)踐意義。因此，在分解戰(zhàn)略目標(biāo)時要制定相應(yīng)的崗位要求。對未達(dá)到要求的人員通過培訓(xùn)或者換崗的方式保證其能夠滿足崗位要求，如果依然未能達(dá)到要求便會被淘汰。

第三，個人價值提升。戰(zhàn)略績效管理不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，更是通過戰(zhàn)略實(shí)施提升個人價值的重要途徑。個人完成指標(biāo)考核提升自我的同時，也體會到參與企業(yè)戰(zhàn)略成功的成就感。企業(yè)使命與個人價值提升相互促進(jìn)，形成雙贏的局面。

為此，在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理的同時，要更加注重企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)在與全員溝通戰(zhàn)略績效指標(biāo)時，更注重員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的困難和需求，使員工能夠在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中得到幫助和引領(lǐng)，并最終成為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主導(dǎo)者，從而能夠體會到作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施者的責(zé)任感，以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時的成就感。

第四，戰(zhàn)略績效管理成功要素。戰(zhàn)略績效管理要想成功，企業(yè)必須具備兩種資產(chǎn)。一是戰(zhàn)略績效管理實(shí)施的有形資產(chǎn)，包括戰(zhàn)略制定和量化、戰(zhàn)略落地與分解、考核指標(biāo)的設(shè)定、戰(zhàn)略預(yù)算管理、預(yù)算管理與反饋以及績效考核管理是決定企業(yè)成功的六大支柱，唯有每一個支柱都平穩(wěn)運(yùn)行才能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是企業(yè)文化建設(shè)的無形資產(chǎn)，全員參與、溝通和個人價值提升決定著企業(yè)的成功。因此，企業(yè)只有在具備戰(zhàn)略績效管理實(shí)施硬件的基礎(chǔ)上，通過對企業(yè)文化建設(shè)的軟件不斷開發(fā)，才能保證戰(zhàn)略績效管理順利實(shí)施，穩(wěn)妥推進(jìn)。

（作者為同方威視技術(shù)股份有限公司高級經(jīng)濟(jì)師）

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責(zé)編/賈娜 美編/楊玲玲