臨危受命，將瀕臨破產(chǎn)的濰柴打造成為享譽(yù)全球的裝備制造跨國(guó)集團(tuán)；以不怕死的精神搞國(guó)企改革并獲成功，被譽(yù)為新時(shí)期國(guó)企改革的先鋒者；心無(wú)旁騖攻主業(yè)，誓做科技創(chuàng)新領(lǐng)路人，推動(dòng)我國(guó)重型商用車(chē)柴油機(jī)邁向世界領(lǐng)先水平……

這就是全國(guó)優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，山東重工集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)，濰柴控股集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)重汽集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)譚旭光。

從5億元到5000億元 搞好國(guó)企必須改革

以柴油發(fā)動(dòng)機(jī)起家的濰柴集團(tuán)前身是濰坊柴油機(jī)廠(chǎng)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代紅火一時(shí)。1977年，譚旭光進(jìn)入濰坊柴油機(jī)廠(chǎng)成為一名普通產(chǎn)品試驗(yàn)員。1998年，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)浪，這個(gè)建廠(chǎng)50多年的國(guó)有企業(yè)陷入嚴(yán)重虧損，走到生死邊緣。

臨危受命，譚旭光成為這個(gè)瀕臨破產(chǎn)的萬(wàn)人國(guó)企的掌舵者。上任伊始，他就提出要做世界發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域的“英特爾芯”。

要想有出路就不能留后路。他帶領(lǐng)濰柴大刀闊斧改革：?jiǎn)?dòng)定編、定崗、定員的“三定”改革，實(shí)現(xiàn)“大瘦身”；推動(dòng)人事、勞動(dòng)和分配三項(xiàng)制度改革，建立了“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的市場(chǎng)化機(jī)制；確立“多方位吸納社會(huì)資金，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略……

改革為濰柴這臺(tái)年久失修、滿(mǎn)是銹跡的“發(fā)動(dòng)機(jī)”注入了澎湃新動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的傳統(tǒng)國(guó)企到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的現(xiàn)代化集團(tuán)的重大跨越。20多年間，企業(yè)銷(xiāo)售收入從5億元增長(zhǎng)到5000多億元。

與時(shí)俱進(jìn)的改革成為貫穿譚旭光各個(gè)工作階段的主線(xiàn)。曾經(jīng)是中國(guó)重卡“搖籃”的中國(guó)重汽，近年來(lái)發(fā)展陷入遲滯。2019年，譚旭光將濰柴改革經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入重組后的中國(guó)重汽：辦公費(fèi)砍掉一半、業(yè)務(wù)招待費(fèi)砍掉四分之三；各生產(chǎn)單位自主采購(gòu)改為集中采購(gòu)；打破論資排輩，推動(dòng)中層干部全部公開(kāi)競(jìng)聘……

一套改革組合拳全面激發(fā)了中國(guó)重汽發(fā)展活力，3年間成本費(fèi)用降了150億元，2020年?duì)I業(yè)收入和利潤(rùn)總額均實(shí)現(xiàn)翻番增長(zhǎng)，創(chuàng)造歷史最好水平。

打造高端動(dòng)力“中國(guó)心” 創(chuàng)新賽道誓爭(zhēng)第一

“不爭(zhēng)第一就是在混！”這是譚旭光經(jīng)常掛在嘴邊的一句話(huà)。這句標(biāo)語(yǔ)被掛到濰柴的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室、生產(chǎn)車(chē)間、辦公大樓，時(shí)刻激勵(lì)著各個(gè)崗位的員工勇?tīng)?zhēng)第一。

有人說(shuō)譚旭光是發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域的科技“瘋子”。執(zhí)掌濰柴之初，譚旭光將100多臺(tái)有質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)動(dòng)機(jī)從客戶(hù)那里拉回來(lái)，召開(kāi)千人大會(huì)當(dāng)場(chǎng)砸爛。這一下激活了濰柴的創(chuàng)新意識(shí)和質(zhì)量觀(guān)念。

正是憑著這股勁頭，譚旭光從一名產(chǎn)品試驗(yàn)員成長(zhǎng)為國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)的第一完成人。他主持研發(fā)了我國(guó)首款具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重型商用車(chē)柴油機(jī)，在全世界第一次突破柴油機(jī)本體熱效率50%大關(guān)；創(chuàng)新提出重型商用車(chē)動(dòng)力系統(tǒng)一體化理念，攻克關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)同步提升的國(guó)際技術(shù)難題，打造了全球首個(gè)獨(dú)立的重型商用車(chē)動(dòng)力系統(tǒng)研發(fā)制造基地。目前，譚旭光作為第一完成人共獲省部級(jí)以上科技獎(jiǎng)勵(lì)13項(xiàng)。

科技創(chuàng)新的過(guò)程跌宕起伏，譚旭光堅(jiān)守主業(yè)、心無(wú)旁騖，在房地產(chǎn)和金融市場(chǎng)紅火的時(shí)候，他明確提出絕不碰房地產(chǎn)，不搞金融投機(jī)，“要把發(fā)動(dòng)機(jī)賣(mài)得比房地產(chǎn)還賺錢(qián)”。

“無(wú)論國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境如何變化，我們高額的科技創(chuàng)新投入始終不變。”譚旭光說(shuō)，濰柴集團(tuán)發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)連續(xù)10年累計(jì)研發(fā)投入300億元，研發(fā)費(fèi)占銷(xiāo)售收入比例達(dá)到6%。

他們重金引進(jìn)全球科技領(lǐng)軍人才，每年投入數(shù)億元重獎(jiǎng)科技創(chuàng)新，培養(yǎng)了一批科研人才隊(duì)伍，打造了高端動(dòng)力“中國(guó)心”，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從跟跑到并跑、領(lǐng)跑的跨越。

在“一帶一路”叫響中國(guó)制造品牌

近年來(lái)，有一些國(guó)企“出海”并不順利，但在譚旭光主導(dǎo)下，濰柴先后戰(zhàn)略并購(gòu)10家海外高科技企業(yè)，使這些企業(yè)走出虧損泥潭并進(jìn)入快速發(fā)展通道。

“濰柴的買(mǎi)，都是圍繞補(bǔ)齊濰柴的核心技術(shù)短板，圍繞濰柴的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整去買(mǎi)。并購(gòu)不是吃掉，而是融合。”譚旭光創(chuàng)新性提出平行整合理論，推動(dòng)全球核心要素向?yàn)H柴聚集。

收購(gòu)法國(guó)船用發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商博杜安時(shí)，濰柴出價(jià)僅為299萬(wàn)歐元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出價(jià)一度高達(dá)1500萬(wàn)歐元。濰柴取勝的法寶是承諾博杜安100多名員工一個(gè)都不下崗，并承諾一定時(shí)間內(nèi)不出售博杜安，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手希望收購(gòu)后大幅裁員。在對(duì)就業(yè)極為重視的法國(guó)，濰柴的誠(chéng)意得到了認(rèn)可。

以文化融合、科技聯(lián)姻為紐帶，譚旭光先后主導(dǎo)濰柴收購(gòu)了意大利法拉帝、德國(guó)凱傲集團(tuán)和林德液壓、美國(guó)德馬泰克、美國(guó)PSI公司等10家企業(yè)，并迅速實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化落地。

譚旭光還積極響應(yīng)“一帶一路”倡議，在印度、白俄羅斯、俄羅斯等國(guó)家實(shí)施國(guó)際產(chǎn)能合作，推動(dòng)中國(guó)制造走向全球。在白俄羅斯，濰柴馬茲合資公司是中白工業(yè)園首個(gè)成功落地的重大項(xiàng)目，成為“一帶一路”上的樣板工程。

濰柴的改革發(fā)展理念結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)情，讓海外企業(yè)收入從2009年的1.8億元增長(zhǎng)到2020年的746億元，濰柴的企業(yè)文化得到海外4萬(wàn)多名員工高度認(rèn)同。

“中國(guó)開(kāi)放的大門(mén)越開(kāi)越大，企業(yè)走出去的道路越走越寬。”譚旭光說(shuō)，全球化布局進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，也為“一帶一路”沿線(xiàn)工業(yè)發(fā)展注入強(qiáng)勁的“中國(guó)動(dòng)力”。