中國海洋石油集團有限公司（以下簡稱中國海油）認真貫徹黨中央、國務院決策部署，落實國企改革三年行動，將壓減工作作為關鍵抓手，通過壓存量、控增量，健全長效機制，促進生產(chǎn)要素向主責主業(yè)和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)集中，取得了積極成效。截至目前，企業(yè)管理層級控制在4級以內，法人戶數(shù)由壓減工作之初的649戶減少至506戶，壓減比例達22%。

加強組織領導，構建管理體系

中國海油堅持高位推動、部門聯(lián)動、守住底線、強化考核，堅定不移推進壓減工作。一是做好頂層設計，層層落實責任。中國海油高度重視“壓減”工作，成立了董事長任組長的“壓減”工作領導小組，并在集團層面設立壓減工作辦公室。各所屬單位均成立了一把手掛帥的組織機構，構建“主要領導親自抓、分管領導具體抓、工作部門抓落實”的工作機制，進一步壓實責任。二是注重統(tǒng)籌協(xié)調，形成工作閉環(huán)。統(tǒng)籌“處僵治困”、虧損企業(yè)治理等專項工作，壓減工作辦公室牽頭制定發(fā)布《壓減工作指導意見》和《壓減工作操作手冊》，協(xié)同計劃、人力、企管、審計等部門，建立目標明確、責任落實、因企施策、控制過程、宣傳引導、結果檢查、考核評價的工作閉環(huán)。三是控源頭嚴末端，守住壓減紅線。嚴格按照國資委壓減工作要求，堅持能改造的堅決不新設、能用分公司的堅決不設子公司的原則，嚴控非必要、非緊急、無項目、無協(xié)同的公司設立。同時以減控增，采取與業(yè)績增幅掛鉤、與發(fā)展階段掛鉤的方式，對急需拓展市場的油品零售板塊實施“減一增一”；對專業(yè)技術服務板塊實施“減多增一”。四是明標準嚴評價，以考核促落實。三年壓減工作結束后，繼續(xù)將年度壓減任務納入所屬單位約束性考核指標，未完成年度壓減任務的，在所屬單位負責人經(jīng)營業(yè)績考核中予以扣分。

堅持因企施策，注重工作實效

中國海油堅持把壓減工作與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結合，加強產(chǎn)業(yè)協(xié)同、優(yōu)化海外布局，統(tǒng)籌謀劃、一體推進。一是圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，有保有壓。緊緊圍繞集團公司五大發(fā)展戰(zhàn)略，堅持深化改革、合作開放、穩(wěn)中求進、差異發(fā)展的原則，全面梳理所屬企業(yè)，制定發(fā)展和退出清單，實行動態(tài)調整，通過股權轉讓、吸收合并、混改讓權、無償劃轉、減資退股、關閉注銷、破產(chǎn)清算、司法解散等多種方式退出。同時，利用存量出清的法人指標，加大在天然氣及新能源領域的投資，助力集團公司雙碳轉型。二是強化產(chǎn)業(yè)協(xié)同，有取有舍。積極實施產(chǎn)業(yè)鏈提質增效，強化上中下游板塊的有效協(xié)同，落實產(chǎn)供儲運以及產(chǎn)銷貿(mào)改革，加快同類業(yè)務和資產(chǎn)的重組整合，減少管理層級，提升資源配置效率和整體經(jīng)營效益。如成立國際貿(mào)易公司，整合現(xiàn)有各貿(mào)易公司，統(tǒng)一規(guī)劃銷貿(mào)業(yè)務、資源配置和體系建設，促進資源與貿(mào)易有機結合和互相撬動，進一步發(fā)揮中國海油的資源優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。三是優(yōu)化海外布局，有進有退。結合全球BEPS國際稅改和國際政治形勢變化，全面梳理境外公司，從戰(zhàn)略規(guī)劃、內控體系、法律合規(guī)、公司治理等方面進行綜合評價，評估保留必要性，將部分無保留必要的企業(yè)納入清理范圍，采取先關停后注銷方式推動出清，有力促進了海外經(jīng)營管理和業(yè)績提升。同時加大在中亞、俄羅斯、中東等“一帶一路”沿線的投資力度，支持國家戰(zhàn)略發(fā)展新方向。

鞏固壓減成果，構建長效機制

中國海油堅持源頭控制、過程監(jiān)控、結果導向、常態(tài)推進，著力構建壓減工作長效機制。一是全面完善管理制度，強基固本。出臺《中國海油壓減工作長效機制》，堅持新增法人戶數(shù)與公司凈利潤匹配原則，把長效機制執(zhí)行結果納入考核，實施法人戶數(shù)總量控制，實現(xiàn)事前計劃引領、事中把控實施、事后監(jiān)督評價的動態(tài)管理機制。修訂投資管理辦法，聚焦主責主業(yè)，采取“鼓勵發(fā)展+負面清單”方式引導和規(guī)范投資方向，列入負面清單禁止類的投資項目，一律不得投資；列入負面清單特別監(jiān)管類的投資項目，嚴格加強監(jiān)管。修訂股權管理辦法，以股權為紐帶，涵蓋股權形成、股權變更、股權終結、股東行權的全生命周期，同時強化公司設立后評價管理，形成股權管理閉環(huán)。建立虧損企業(yè)預警和退出機制，按照功能類、培育類和經(jīng)營類對虧損企業(yè)進行分類，對經(jīng)營類虧損企業(yè)按照虧損年限分別實施黃色、橙色、紅色預警，對于紅色預警企業(yè)，需通過限產(chǎn)整改、停產(chǎn)整改、升級改造、優(yōu)化重組、關閉退出等強勢舉措徹底解決虧損問題。二是建立大數(shù)據(jù)平臺，守正創(chuàng)新。全面改造集團公司現(xiàn)有股權管理信息系統(tǒng)，打通股權、預算、財報、稅保等業(yè)務系統(tǒng)，構建數(shù)據(jù)共享、系統(tǒng)互通的股權大數(shù)據(jù)平臺，動態(tài)開展新增監(jiān)控、虧損預警、在線評價、退出督辦等工作，提高一體化管控能力和數(shù)據(jù)運用分析能力，提升工作的全面性、及時性和有效性，進一步促進產(chǎn)業(yè)結構調整和資產(chǎn)質量優(yōu)化。