中糧集團有限公司（以下簡稱中糧集團）堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，充分發(fā)揮國有資本投資公司改革“綜合試驗區(qū)”作用，將混合所有制改革作為重要抓手，堅持“混”與“改”并重，在引入社會資本的同時，持續(xù)完善公司治理，加強集團管控，健全市場化經(jīng)營機制，促進企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展。

因企施策，充分放大國有資本功能

中糧集團是全國最大的農(nóng)糧食品企業(yè)，米、面、油、糖、肉、奶、酒、茶等業(yè)務均面臨完全競爭的市場格局。國有資本投資公司改革試點以來，有計劃有步驟地在8家子企業(yè)實施混合所有制改革，累計引入30余家外部投資人、約330億元外部資本、9億元員工出資。在混改工作中，堅持“三因三宜三不”原則，針對所屬企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務特點和經(jīng)營模式，制定個性化改革方案，合理確定股權比例和融資模式。對于涉及國家糧食安全的農(nóng)糧等業(yè)務，保持絕對控股；對于市場充分競爭的食品等業(yè)務，適度降低持股比例，引入社會資本共謀發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)競爭力。

強化協(xié)同，科學遴選外部投資者

高度重視外部投資人甄選，綜合考量戰(zhàn)略協(xié)同、優(yōu)勢互補、財務實力、品牌影響力等各項因素，明確投資人選擇標準，引入高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者參與公司混改。為彌補養(yǎng)殖技術和生產(chǎn)管理能力方面的短板，中糧家佳康在2014年引戰(zhàn)中選擇具有全球資源網(wǎng)絡和優(yōu)秀投后管理能力的KKR、霸菱等四家全球領先產(chǎn)業(yè)基金，深度參與企業(yè)運營，設計KPI改革目標，構建9大類數(shù)據(jù)跟蹤體系，企業(yè)養(yǎng)殖效率和盈利能力明顯提升。2016年，中糧家佳康成功在香港掛牌上市，2020年，企業(yè)實現(xiàn)營收189億元，凈利潤29億元，均較上市前增長2倍。

完善治理，健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度

堅持“兩個一以貫之”，把加強黨的領導和完善公司治理相統(tǒng)一，充分發(fā)揮黨組織領導作用、董事會決策作用和經(jīng)理層經(jīng)營管理作用，各治理主體不缺位、不越位，高效聯(lián)動，協(xié)調運轉，各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。中國茶葉混改后成為中糧集團相對控股企業(yè)，中糧集團持股比例從全資降至40%。組建多元化董事會，9名董事中，中糧集團委派3人、戰(zhàn)略投資方委派3人、獨立董事3人。一方面，充分發(fā)揮黨委把關定向作用，對公司戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)布局、原料管控、品牌推廣、產(chǎn)品打造、渠道建設、風險控制等重點工作，經(jīng)黨委前置審議后再提交中國茶葉董事會決策。另一方面，對黨委前置審議通過的各年度公司經(jīng)營預算、重大投資項目、團隊激勵等事項，外部董事從資本市場、行業(yè)競爭等維度拓展專業(yè)視角、貢獻商業(yè)智慧，提出有效建議和發(fā)展要求，共同促進企業(yè)高質量發(fā)展。

分類管控，著力構建差異化授權放權體系

按照明確定位、放管結合、分類管理、持續(xù)優(yōu)化的原則，探索實施“兩大兩小”差異化管控，“兩大”是將集團所屬17家子企業(yè)分為并表和非并表實施分類管控；“兩小”是針對并表企業(yè)中的中國茶葉、非并表企業(yè)中的蒙牛乳業(yè)實施更加靈活的管控方式。一是區(qū)分并表非并表進行差異化管控。在預算制定、投資決策、選人用人、考核激勵等方面進行差異化制度設計。如在預算制定方面，由集團確定并表企業(yè)的具體目標，而針對非并表企業(yè)，集團僅從股東角度明確相關要求。二是探索“中茶模式”。中國茶葉作為相對控股的混合所有制企業(yè)，集團對其管理是以并表企業(yè)管控為基礎，同時在投資管理方面加大授權力度。集團僅對其年度投資計劃進行前置把關，具體投資項目均由其董事會審批。三是探索“蒙牛模式”。蒙牛乳業(yè)是中糧集團的非實際控制企業(yè)，集團對其審批備案事項進一步精簡。如在投資管理方面，由蒙牛董事會負責決策其投資計劃和重大項目安排，集團通過派出董事進行表決；在人事管理方面，由集團向蒙牛派出黨委書記、紀委書記，推薦總經(jīng)理人選，蒙牛董事會負責選聘經(jīng)營班子。

探索創(chuàng)新，大力推進市場化機制改革

一是選人用人機制市場化。先后對蒙牛乳業(yè)、中國茶葉、中糧信托、中糧家佳康生鮮制品部等單位的總經(jīng)理崗位開展市場化選聘，按照職業(yè)經(jīng)理人管理，對解除聘任的領導人員不在集團內部安排崗位，真正做到“不兜底”。二是考核退出機制市場化。中糧資本啟動“活水計劃”，大力推動人員常態(tài)化流動和調整，各級子企業(yè)2021年調整退出低績效人員比例達到8%。中糧可口可樂對核心銷售管理人員實行季度考核，對累計兩次排名后5%的調崗調薪。三是激勵分配機制市場化。在業(yè)務模式清晰、發(fā)展目標具有挑戰(zhàn)性的8家混合所有制企業(yè)開展三年任期激勵。在3家上市公司實施股票期權激勵和限制性股票激勵計劃，4家子企業(yè)開展員工持股，共涉及關鍵崗位領導人員和骨干員工2000余人次。

堅守底線，防止國有資產(chǎn)流失

一是健全大監(jiān)督體系“五根支柱”。落實國有資本投資公司改革要求，通過“審計直管、紀檢專設、財務統(tǒng)一、股權董事、專職監(jiān)事”，建立健全內外部監(jiān)督長效機制，完善構建集團大監(jiān)督體系，提升國有資本監(jiān)管和風險控制水平。二是推動混改“全鏈條”合規(guī)運行。制定出臺《混合所有制改革項目管理辦法》《員工持股管理辦法》《上市公司國有股權變動監(jiān)督管理制度》等一系列制度文件，完善制度體系，嚴格審批程序，規(guī)范操作流程，確保公開透明。三是加強混改“全過程”監(jiān)督。對決策審批、審計評估、產(chǎn)權交易、職工安置等重點環(huán)節(jié)加強全過程監(jiān)督，有效防止國有資產(chǎn)流失。

加強黨建，為混改企業(yè)發(fā)展提供堅強保障

一是堅持黨的領導，確保改革方向正確。在推動混合所有制改革過程中，始終堅持“兩個一以貫之”，全面落實“四同步”“四對接”要求。集團黨組堅持把關定向，對子企業(yè)混改項目進行前置研究，充分討論，做到“三把關、三符合、三個有利于”，即通過立項把關、方案把關、投資人遴選把關，確保混改工作符合黨的路線方針政策，符合國家法律法規(guī)，符合集團戰(zhàn)略發(fā)展要求，有利于國有資本保值增值，有利于提高業(yè)務競爭力,有利于放大國有資本功能。二是積極探索混合所有制企業(yè)黨建新模式。在引入戰(zhàn)略合作者時，把同步建立黨的組織、開展黨的工作作為必要前提，推動黨的建設與企業(yè)改革在體制機制、章程制定、工作實踐上有效對接。在不具有實際控制力的混合所有制企業(yè)，黨委發(fā)揮“把方向、抓協(xié)調、促發(fā)展、保穩(wěn)定”的引領作用。探索“黨建四結合”模式，主動將黨建工作和生產(chǎn)經(jīng)營、黨員干部隊伍建設、履行社會責任、企業(yè)文化建設相結合。堅持業(yè)務推進到哪里，黨的組織就建設到哪里，服務生產(chǎn)經(jīng)營不偏離，以基層組織活力激發(fā)經(jīng)營目標達成的動力，把黨建成效轉化為企業(yè)競爭力。

國有資本投資公司改革試點以來，中糧集團通過深化混合所有制改革，國有資本功能進一步放大，公司治理結構進一步完善，企業(yè)內生活力充分激發(fā)，促進整體經(jīng)營業(yè)績顯著提升。十三五時期，中糧集團營業(yè)收入增長30%，資產(chǎn)總額增長46%，利潤總額增長5倍，2020年利潤總額首次突破200億元大關。2021年1-10月，營業(yè)收入超過5500億元，同比增長32%，利潤總額超過230億元，同比增長39%，經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高，國有資本保值增值成效顯著，高質量發(fā)展邁上新臺階。