中國中化控股有限責(zé)任公司（以下簡稱中國中化）認(rèn)真貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院關(guān)于瘦身健體、提質(zhì)增效要求，針對重組后面臨的低效無效資產(chǎn)多、歷史包袱重等問題，以內(nèi)部整合融合工作促進(jìn)壓減，全力推動不良資產(chǎn)處置，探索低效無效資產(chǎn)管理新模式，推動結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展。從2021年5月中國中化成立至2022年12月底，公司累計退出165戶子企業(yè)，其中2022年退出125戶，回收資金24.4億元，有效止住出血點(diǎn)、減輕歷史負(fù)擔(dān)。

完善頂層設(shè)計 以三項(xiàng)機(jī)制推動壓減工作“由好到優(yōu)”

建立公司領(lǐng)導(dǎo)督導(dǎo)責(zé)任機(jī)制。在成立壓減工作領(lǐng)導(dǎo)小組、明確牽頭部門基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)組織實(shí)施機(jī)制建設(shè)，促進(jìn)壓減工作由“做好”到“做優(yōu)”。把低效無效股權(quán)退出作為改革三年行動的突出重點(diǎn)任務(wù)，建立任務(wù)清單，實(shí)施公司領(lǐng)導(dǎo)分工督導(dǎo)責(zé)任制，對難點(diǎn)任務(wù)組建工作專班，對清理退出工作實(shí)施雙周跟蹤調(diào)度機(jī)制，公司領(lǐng)導(dǎo)小組召開會議聽取壓減工作的進(jìn)展情況，督導(dǎo)推動壓減任務(wù)快速出清。

完善企業(yè)退出管理機(jī)制。在建立股權(quán)管理制度和規(guī)范工作流程的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)梳理公司低效無效股權(quán)情況，專門編制《企業(yè)國有股權(quán)退出管理辦法》，建立形成五類退出企業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)及退出企業(yè)清單，強(qiáng)化企業(yè)退出計劃全流程管理，建立股權(quán)退出門徑式管理機(jī)制，確保清理退出企業(yè)應(yīng)退盡退、規(guī)范有序退出。制定《職工安置方案制定要點(diǎn)及審核流程》，指導(dǎo)企業(yè)形成高質(zhì)量安置方案，有效保障職工權(quán)益，提高職代會審議效率。

完善預(yù)算考核和專項(xiàng)激勵機(jī)制。實(shí)施企業(yè)新增與退出計劃管理，將其納入各二級單位年度預(yù)算、業(yè)績考核評分卡，與二級單位的經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果強(qiáng)掛鉤。同時，為加快低效無效資產(chǎn)出清，出臺清退扭虧解困企業(yè)專項(xiàng)治理激勵方案，針對不同企業(yè)設(shè)計差異化激勵舉措，充分發(fā)揮指揮棒作用。二級公司主動加大對戰(zhàn)略價值不明顯、回報水平不高企業(yè)的清理退出力度，2021年追加完成29戶企業(yè)法人的清理退出，2022年共64戶企業(yè)超進(jìn)度完成預(yù)期清退計劃。

持續(xù)攻堅(jiān)克難 以三項(xiàng)舉措突破壓減工作“難點(diǎn)痛點(diǎn)”

加強(qiáng)央地協(xié)作和專業(yè)化整合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略雙贏。創(chuàng)新性地將剝離資產(chǎn)與跨單位專業(yè)化整合、央地協(xié)作等戰(zhàn)略舉措相結(jié)合，積極尋找戰(zhàn)略匹配、專業(yè)協(xié)同的國有企業(yè)承接擬剝離資產(chǎn)，成功將合盛公司（天然橡膠業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)讓至海南省天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（簡稱海南橡膠），成功清退資產(chǎn)128.8億元，退出子企業(yè)59戶，均為法人層級為六級以上子企業(yè)。不僅大幅減少了法人戶數(shù)，優(yōu)化了業(yè)務(wù)布局，更加聚焦核心主業(yè)發(fā)展，也通過專業(yè)化整合促進(jìn)了海南省天然橡膠產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使海南橡膠成為全球最大的天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

創(chuàng)新處置模式，實(shí)現(xiàn)止血有方。在清退REC太陽能公司任務(wù)中，公司總部打破一般不向待清理企業(yè)追加投資的常規(guī)，對REC太陽能公司實(shí)施3個新技術(shù)升級改造項(xiàng)目，使企業(yè)恢復(fù)造血能力和市場吸引力；下屬單位積極尋找意向方，成功抓住光伏市場火熱的窗口期和國際買方的核心關(guān)切，以超預(yù)期價格轉(zhuǎn)讓了REC太陽能公司全部股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了公司太陽能業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性退出，共退出子企業(yè)13戶。

巧用專業(yè)平臺，實(shí)現(xiàn)集約處置。積極發(fā)揮下屬中化資產(chǎn)管理有限公司的專業(yè)化處置平臺作用，將停產(chǎn)退出企業(yè)集中劃歸中化資產(chǎn)公司管理，通過提供咨詢支持、與兄弟單位簽訂委托處理協(xié)議等方式，實(shí)現(xiàn)低效股權(quán)的專業(yè)集約化處置，有力促進(jìn)退出計劃落實(shí)落地。在處置所屬昊華駿化時，成立工作專班，選派中化資產(chǎn)公司以管理顧問身份進(jìn)場，借助其股權(quán)處置的豐富經(jīng)驗(yàn)，推動股權(quán)債務(wù)進(jìn)入司法重整程序，化解資金鏈斷裂風(fēng)險。中國中化重組成立以來，通過強(qiáng)力攻堅(jiān)，清理了合盛公司、REC太陽能、成都七四三六工廠、中藍(lán)建設(shè)局、蘭州機(jī)械廠、中種綿陽等一大批遺留多年、久清未了的企業(yè)，解決了一批長期想解決而未能解決的歷史遺留問題。

推動管理變革 以三項(xiàng)管控促進(jìn)壓減工作“走深走實(shí)”

加強(qiáng)投資管控，嚴(yán)把法人新增入口關(guān)。系統(tǒng)分析兩化集團(tuán)過去17年的投資經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)一步聚焦優(yōu)勢業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)化投資布局，投資方式由“外延式增長為主”向“內(nèi)生式發(fā)展為主”轉(zhuǎn)變，指導(dǎo)各單位處理好投資發(fā)展與法人新增的平衡關(guān)系。提出“1+2+2”投資管理體系，圍繞項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立全過程門徑式管理機(jī)制，完善“守門員”制度、設(shè)置分級控制點(diǎn)和明確前置約束條件，加強(qiáng)投資把關(guān)。2022年，對于14個不符合戰(zhàn)略方向、條件不成熟或存在較大風(fēng)險的項(xiàng)目，明確要求中止推進(jìn)或深入論證，從入口處嚴(yán)格控制法人盲目新增。

加強(qiáng)法人管控，避免新增冗余戶數(shù)。堅(jiān)決杜絕新設(shè)不符合主責(zé)主業(yè)或創(chuàng)新發(fā)展需要的企業(yè)，避免在同一區(qū)域或管理范圍內(nèi)新設(shè)同質(zhì)化業(yè)務(wù)主體，原則上不允許新設(shè)貿(mào)易類公司；重點(diǎn)壓縮特殊目的公司，并將低效無效股權(quán)全部納入企業(yè)退出計劃。對于并購帶入戶數(shù)較多的項(xiàng)目，要求在并購前制定并購企業(yè)戶數(shù)減少20%的壓減計劃，防止前清后亂。

加強(qiáng)層級管控，大力削減重疊機(jī)構(gòu)。兩化重組后，公司按照業(yè)務(wù)全覆蓋、專業(yè)化整合、扁平化管理、穩(wěn)妥有序推進(jìn)、資產(chǎn)和人員合理配置五大整合原則，打掉總部與專業(yè)公司之間的事業(yè)部設(shè)置，進(jìn)一步壓縮管理層級，提高管理效率；按照“合并同類項(xiàng)”的方法，對相同業(yè)務(wù)企業(yè)進(jìn)行合并，對具有協(xié)同價值的企業(yè)進(jìn)行整合，減少管理的子企業(yè)戶數(shù)；通過吸收合并等方式整合一套人馬、兩塊牌子的兩級企業(yè)，減少多余的法人層級和戶數(shù)，已完成魯西集團(tuán)、魯西化工吸收合并。

下一步，中國中化將繼續(xù)認(rèn)真落實(shí)黨中央、國務(wù)院關(guān)于壓減工作的各項(xiàng)要求，結(jié)合兩化重組后的新特點(diǎn)，進(jìn)一步推動瘦身健體、推進(jìn)資產(chǎn)整合，持續(xù)精簡法人戶數(shù)和層級，實(shí)現(xiàn)層級與利潤增長幅度相協(xié)調(diào)，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和加快打造世界一流的綜合性化工企業(yè)注入活力動力。