蘇美達(dá)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“蘇美達(dá)”或“公司”）系中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司二級(jí)子公司，成立于1978年，從外貿(mào)公司起步，逐步發(fā)展成為一家以上市公司為管控平臺(tái)，下設(shè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)、大消費(fèi)及先進(jìn)制造、生態(tài)環(huán)保與清潔能源三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的商業(yè)一類國(guó)企集團(tuán)。近年來(lái)，蘇美達(dá)營(yíng)收保持千億水準(zhǔn)，進(jìn)出口總額穩(wěn)定百億美元，利潤(rùn)總額逼近40億元，先后入選國(guó)務(wù)院國(guó)資委“國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)管理標(biāo)桿創(chuàng)建行動(dòng)標(biāo)桿企業(yè)” “國(guó)有企業(yè)公司治理示范企業(yè)”。

國(guó)企改革背景下，高度市場(chǎng)化的蘇美達(dá)乘著改革浪潮，以不斷適應(yīng)環(huán)境變化，快速響應(yīng)客戶及市場(chǎng)需求為目標(biāo)，打造出一套適應(yīng)自身發(fā)展的學(xué)習(xí)型、賦能型組織模式。此種新型組織模式圍繞持續(xù)學(xué)習(xí)、管理賦能的思路，有力地推動(dòng)了公司的高質(zhì)量發(fā)展。

賦能型組織價(jià)值與要素

（一）賦能型組織的價(jià)值

1.背景

（1）組織模式的理論創(chuàng)新

對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)，組織模式探索歷來(lái)是改革的重點(diǎn)。傳統(tǒng)模式側(cè)重總部對(duì)下屬企業(yè)的管控，而蘇美達(dá)則提出總部要緊緊圍繞“賦能”核心定位，聚焦“戰(zhàn)略引領(lǐng)、價(jià)值創(chuàng)造、關(guān)鍵管理”三大功能，發(fā)揮“戰(zhàn)略方向盤、業(yè)務(wù)加油站、經(jīng)營(yíng)紅綠燈”的作用，著力打造“戰(zhàn)略引領(lǐng)型總部、價(jià)值創(chuàng)造型總部、關(guān)鍵管理型總部”。蘇美達(dá)倡導(dǎo)的賦能型組織，是基于管理學(xué)理論，結(jié)合自身特色，通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，積累出的理論創(chuàng)新。

（2）應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)的迫切需求

在充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，如何更加敏銳感知外部環(huán)境變化、更加高效響應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求，成為蘇美達(dá)可持續(xù)發(fā)展之路上需要解決的首要問(wèn)題。蘇美達(dá)不能拘泥于傳統(tǒng)的組織模式，要讓“聽得見(jiàn)槍炮聲的一線”指揮戰(zhàn)斗，探索高效能組織模式的改革訴求迫在眉睫。

（3）高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力

蘇美達(dá)對(duì)于自身組織模式的革新，除了源于對(duì)外部環(huán)境變化的主動(dòng)求變，也是探尋高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在需求。為此，蘇美達(dá)從管理機(jī)制與組織架構(gòu)變革開始，努力打造一套更加科學(xué)、高效組織管理模式，激發(fā)出企業(yè)、人才的內(nèi)生動(dòng)力、創(chuàng)新動(dòng)力，才有可能在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中脫穎而出。而賦能型組織的探索，正是源自企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。

2.思路：“小前端+大平臺(tái)”

在賦能組織下，蘇美達(dá)著力構(gòu)建以“小前端+大平臺(tái)”為特征的組織架構(gòu)。作為一家完全市場(chǎng)化的企業(yè)，保持對(duì)前沿市場(chǎng)、外部環(huán)境變化的高度敏感，是必須要建設(shè)的能力，這是蘇美達(dá)建設(shè)“小前端”的根本原因所在。與此同時(shí)，通過(guò)建設(shè)總部“大平臺(tái)”對(duì)業(yè)務(wù)前端運(yùn)營(yíng)資源能力支持，由業(yè)務(wù)“小前端”對(duì)“大平臺(tái)”的所賦之能有效利用，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的高效反應(yīng)，提升“小前端”作戰(zhàn)能力，最終提升組織打勝仗的能力。

（二）賦能型組織的要素

為了能讓組織內(nèi)部通過(guò)科學(xué)的授放權(quán)、高效的響應(yīng)機(jī)制使“賦能”的價(jià)值切實(shí)有效落地，蘇美達(dá)在以下五個(gè)方面重點(diǎn)發(fā)力：

1.制度體系是賦能的基礎(chǔ)

在制度體系建設(shè)上，蘇美達(dá)圍繞賦能型組織下“要事第一”的思路原則，堅(jiān)持關(guān)鍵管理與科學(xué)授權(quán)結(jié)合；堅(jiān)持把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各個(gè)環(huán)節(jié)，圍繞國(guó)企改革對(duì)中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)要求。在持續(xù)完善核心管理制度體系的同時(shí)，借助現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制優(yōu)化，探索相關(guān)授放權(quán)路徑，厘清權(quán)責(zé)邊界，提升管理效能。

2.識(shí)人用人是賦能的前提

只有當(dāng)業(yè)務(wù)一線有能力有效利用資源、指揮戰(zhàn)斗，賦能才有實(shí)效。所以，是否能尋到優(yōu)秀的人才、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，是賦能的前提。這就關(guān)系到公司識(shí)人用人的理念。

在識(shí)人方面，蘇美達(dá)提出“七個(gè)重點(diǎn)”。在用人方面，蘇美達(dá)堅(jiān)決貫徹“六用六不用”原則，以此強(qiáng)調(diào)對(duì)人才價(jià)值觀和責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)母邩?biāo)準(zhǔn)。

3.育人以德是賦能的關(guān)鍵

識(shí)人用人的前提是有人可用。為此，想方設(shè)法培養(yǎng)人才是關(guān)鍵。蘇美達(dá)將“幫助員工成長(zhǎng)成功”作為人才理念，并將國(guó)企干部20字標(biāo)準(zhǔn)貫徹其中。此外，在育人上蘇美達(dá)緊抓三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是價(jià)值觀是靈魂。對(duì)于與公司價(jià)值觀不一致的人一票否決。二是責(zé)任感是核心。要有說(shuō)到做到的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。三是肯吃苦是底色。堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，倡導(dǎo)“付出不亞于任何人的努力”的奮斗精神。總之，大力培養(yǎng)符合組織需要的優(yōu)秀人才，讓人才持續(xù)涌現(xiàn)是賦能的關(guān)鍵。

4.資源能力是賦能的重點(diǎn)

賦能，有“能”才能賦。所以，明確建設(shè)何種資源和能力變得極其重要。為此，蘇美達(dá)圍繞“雙線作戰(zhàn)”理念建設(shè)資源和能力。不論是總部平臺(tái)建設(shè)，還是各業(yè)務(wù)板塊資源能力建設(shè)，既要堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，著力解決客戶當(dāng)下的難點(diǎn)痛點(diǎn)；更要以未來(lái)客戶需求為導(dǎo)向，建設(shè)能滿足客戶未來(lái)需求的能力。這一“雙線作戰(zhàn)”的理念是蘇美達(dá)始終抓牢的工作主線。

5.信任文化是賦能的動(dòng)力

沒(méi)有信任，無(wú)法賦能，信任是一個(gè)健康組織的本質(zhì)特征。賦能會(huì)要把原來(lái)由上級(jí)掌握的部分權(quán)限下放一線，讓小前端具備應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力，這使得信任文化不可或缺。

為此，蘇美達(dá)堅(jiān)定打造信任文化，營(yíng)造賦能的動(dòng)力，持續(xù)倡導(dǎo)“園丁式”領(lǐng)導(dǎo)，要求做領(lǐng)導(dǎo)的要有高度、有格局、有整體發(fā)展的責(zé)任感和使命感。大力傳播“信任即責(zé)任，責(zé)任須擔(dān)當(dāng)”的信任鏈，強(qiáng)調(diào)“唯善良和信任不可以被利用”的價(jià)值準(zhǔn)則。

學(xué)習(xí)型組織的誕生背景與特征

（一）學(xué)習(xí)型組織的誕生

賦能型組織的建設(shè)是為應(yīng)對(duì)外部復(fù)雜變化的形勢(shì)環(huán)境。面對(duì)新問(wèn)題、新挑戰(zhàn)時(shí)，老的思路做法并不一定奏效，必須建立新的“能”化解難題。新的“能”從何而來(lái)，必是來(lái)源于持續(xù)創(chuàng)新，而學(xué)習(xí)是創(chuàng)新源泉。為此，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)運(yùn)而生。

學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建，是為保障組織內(nèi)部能夠時(shí)刻保持常態(tài)化的學(xué)習(xí)與進(jìn)化，時(shí)刻具備開拓新思想、汲取新知識(shí)、應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)的能力。只有堅(jiān)持以學(xué)習(xí)型組織建設(shè)能力稟賦，才能讓賦能型組織“有能可賦”。

（二）學(xué)習(xí)型組織的特征

學(xué)習(xí)是賦能型組織持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的重要源泉，蘇美達(dá)通過(guò)探索實(shí)踐總結(jié)出學(xué)習(xí)型組織建立的五大特征：

1.堅(jiān)持發(fā)展是學(xué)習(xí)型組織的核心

發(fā)展是硬道理，是應(yīng)對(duì)當(dāng)前不穩(wěn)定性不確定性的最好辦法。企業(yè)只有持續(xù)發(fā)展，才會(huì)擁有更大平臺(tái)，吸引更多人才，構(gòu)建更優(yōu)質(zhì)的組織。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必將不斷面臨持續(xù)的問(wèn)題挑戰(zhàn)，化解企業(yè)發(fā)展核心問(wèn)題的方法，就是持續(xù)學(xué)習(xí)。

在持續(xù)學(xué)習(xí)的加持下，組織不斷進(jìn)化、克服問(wèn)題挑戰(zhàn)、迎來(lái)新發(fā)展階段，形成可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。蘇美達(dá)企業(yè)文化中，也特別強(qiáng)調(diào)“發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，是蘇美達(dá)開展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。”這一理念推動(dòng)蘇美達(dá)尋找到學(xué)習(xí)型組織建立的核心。

2.明確目標(biāo)是學(xué)習(xí)型組織的動(dòng)力

企業(yè)要發(fā)展，就必須要明確目標(biāo)。樹立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，鼓勵(lì)幫助員工去打勝仗，是激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛力、提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的有效方法。在向目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中，企業(yè)需要不斷解決問(wèn)題、迎接挑戰(zhàn)，而組織學(xué)習(xí)就成為達(dá)成目標(biāo)的必由之路。

在蘇美達(dá)的企業(yè)戰(zhàn)略和文化中，始終強(qiáng)調(diào)“明確的目標(biāo)是我們前進(jìn)的動(dòng)力”，并深刻認(rèn)識(shí)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要相應(yīng)的資源投入與能力建設(shè)的匹配。而學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建正是資源與能力儲(chǔ)備的重要手段。

3.持續(xù)創(chuàng)新是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)

創(chuàng)新是第一驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力打造的重要元素，是迎接挑戰(zhàn)、化危為機(jī)的有效辦法。學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)就是通過(guò)學(xué)習(xí)，打開吸收新知識(shí)的源頭、從此也就打開了創(chuàng)新的源頭，并從此擁有了持續(xù)解決新問(wèn)題新挑戰(zhàn)的不竭源泉。

學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)過(guò)程中，蘇美達(dá)高度重視培養(yǎng)干部職工創(chuàng)新意識(shí)。秉持“1.01的365次方”理念，組織開展“微創(chuàng)新”大賽，共享企業(yè)發(fā)展中優(yōu)質(zhì)的管理、技術(shù)、模式創(chuàng)新案例成果。每年度評(píng)選集團(tuán)最佳創(chuàng)新獎(jiǎng)項(xiàng)，激勵(lì)全體干部職工在工作中鉆研學(xué)習(xí)，發(fā)掘高質(zhì)量創(chuàng)新舉措。

4.干部領(lǐng)學(xué)是學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，需要潛移默化、潤(rùn)物無(wú)聲。這就需要組織的領(lǐng)導(dǎo)干部們能領(lǐng)學(xué)促學(xué)。企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略路徑確定后，干部就將成為發(fā)展的決定性力量，是關(guān)鍵少數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)學(xué)不僅是對(duì)自己的嚴(yán)格要求，也是對(duì)組織未來(lái)發(fā)展的責(zé)任和使命。

為此，蘇美達(dá)在干部人才選拔任用中，十分重視學(xué)習(xí)能力，樹立了“三個(gè)一”“三個(gè)四”的干部隊(duì)伍建設(shè)綱要，明確干部要打造科學(xué)發(fā)展、培養(yǎng)人才、開拓創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)四種能力。為營(yíng)造干部領(lǐng)學(xué)的良好氛圍，蘇美達(dá)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“達(dá)人學(xué)院”牽頭打造“達(dá)人悅讀薈”微信群分享活動(dòng)，由公司班子、職能及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)逐一領(lǐng)學(xué)，向全公司推薦優(yōu)質(zhì)書籍、分享品讀心得。在此基礎(chǔ)上，延伸出“解析一個(gè)案例、分享一個(gè)體會(huì)、感悟一個(gè)論述、推薦一本好書”的分享活動(dòng)，構(gòu)建起自上而下學(xué)習(xí)的上進(jìn)氛圍。

5.問(wèn)題導(dǎo)向是學(xué)習(xí)型組織的重點(diǎn)

學(xué)習(xí)型組織要求需緊跟公司戰(zhàn)略，圍繞不確定環(huán)境中的問(wèn)題挑戰(zhàn)，有針對(duì)性地學(xué)習(xí)。同時(shí)，要堅(jiān)持在學(xué)習(xí)中思考、實(shí)踐、提升，致力于解決問(wèn)題打勝仗。面對(duì)變亂交織的全球環(huán)境，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，增強(qiáng)憂患意識(shí)，自我批判，做到居安思危，做到把直面問(wèn)題、解決問(wèn)題轉(zhuǎn)變成為企業(yè)進(jìn)步的臺(tái)階。

為此，蘇美達(dá)堅(jiān)持“方向比努力更重要”，通過(guò)對(duì)內(nèi)外部形勢(shì)的研判，在實(shí)踐中總結(jié)出雙循環(huán)發(fā)展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、科技創(chuàng)新、綠色低碳、品牌發(fā)展五大確定性，并以此為目標(biāo)由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭專題學(xué)習(xí)研究后，將成果在全公司范圍分享。

學(xué)習(xí)型、賦能型組織的實(shí)踐成效

圍繞上述的五大要素及五大特征，蘇美達(dá)逐步構(gòu)建起“學(xué)習(xí)型+賦能型”組織，保障了在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中始終能夠保持正確的戰(zhàn)略方向、上下一致的戰(zhàn)略共識(shí)以及良好的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

近年來(lái)，面對(duì)復(fù)雜外部形勢(shì)，蘇美達(dá)直面挑戰(zhàn)，在風(fēng)高浪急的市場(chǎng)搏擊中堅(jiān)持與國(guó)家戰(zhàn)略同頻共振，各項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)力，準(zhǔn)確識(shí)變、科學(xué)應(yīng)變、主動(dòng)求變，從不確定性中抓住了雙循環(huán)發(fā)展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、科技創(chuàng)新、綠色低碳、品牌構(gòu)建這五個(gè)確定性的戰(zhàn)略方向。在服務(wù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和生態(tài)文明建設(shè)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

（一）以新型組織引領(lǐng)雙循環(huán)之路

1.做優(yōu)“存量”，持續(xù)深耕海外市場(chǎng)

外貿(mào)業(yè)務(wù)是蘇美達(dá)的立身之本，公司堅(jiān)持高水平“走出去”和高質(zhì)量“引進(jìn)來(lái)”有機(jī)統(tǒng)一。到2022年底，蘇美達(dá)業(yè)務(wù)范圍覆蓋全球150多個(gè)國(guó)家，多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)口或出口規(guī)模位居細(xì)分市場(chǎng)前列，在“一帶一路”沿線等海外共設(shè)立39家分支機(jī)構(gòu)，擁有29家全資海內(nèi)外實(shí)業(yè)及眾多控股工廠，有效推動(dòng)外貿(mào)業(yè)務(wù)的規(guī)模增長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和質(zhì)量提升。

2.做大“增量”，大力開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

作為央企，我們緊跟國(guó)家大政方針，深度融入國(guó)內(nèi)大循環(huán)。旗下伊頓紀(jì)德堅(jiān)持以“引領(lǐng)中國(guó)校園服飾變革，推動(dòng)共同教育價(jià)值重建”為使命，深度挖掘國(guó)內(nèi)超大規(guī)模市場(chǎng)潛力，推進(jìn)區(qū)域化經(jīng)營(yíng)。迄今已為全國(guó)31個(gè)省級(jí)行政區(qū)近四千所學(xué)府提供校園服飾系統(tǒng)解決方案，成為全國(guó)首個(gè)邁入十億產(chǎn)值門檻的校服品牌。2022年，公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入799億元，約占總營(yíng)業(yè)收入57%，連續(xù)第三年實(shí)現(xiàn)境內(nèi)業(yè)務(wù)收入占比超過(guò)境外業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)愈發(fā)成為蘇美達(dá)業(yè)務(wù)發(fā)展的新動(dòng)能。

（二）以新型組織加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)不可錯(cuò)過(guò)的大趨勢(shì)。作為國(guó)內(nèi)最大的機(jī)電設(shè)備進(jìn)口服務(wù)商，創(chuàng)新開發(fā)“蘇美達(dá)達(dá)天下”數(shù)字交易平臺(tái)，為供應(yīng)鏈上下游合作伙伴提供復(fù)雜技術(shù)裝備的云展示、云洽談、云簽約、云支付及融資租賃、物流可視化等一攬子服務(wù)，順利成為第五屆進(jìn)博會(huì)“數(shù)字展會(huì)平臺(tái)建設(shè)運(yùn)營(yíng)合作伙伴”，協(xié)助打造首屆“數(shù)字進(jìn)博”，受到商務(wù)部、進(jìn)博局和國(guó)內(nèi)外參展客戶的高度贊譽(yù)，擦亮了數(shù)字蘇美達(dá)的名片。

（三）以新型組織助推科技創(chuàng)新

科技是國(guó)家強(qiáng)盛之基，創(chuàng)新是民族進(jìn)步之魂。蘇美達(dá)雖是貿(mào)易公司起家，但持續(xù)加大研發(fā)投入、加強(qiáng)科技人才隊(duì)伍建設(shè)、建立激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制，打造“人無(wú)我有，人有我優(yōu)”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，初步形成了“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的應(yīng)用型研發(fā)體系。公司已累計(jì)獲得授權(quán)專利及軟件著作權(quán)超千件，位列商業(yè)貿(mào)易行業(yè)上市公司（滬深兩市）專利授權(quán)總量和發(fā)明專利授權(quán)數(shù)量第一。旗下的五金智能板塊在割草機(jī)行業(yè)率先推出虛擬邊界草坪機(jī)器人，該款草坪機(jī)器人以綠色動(dòng)力，完美解決傳統(tǒng)燃油割草機(jī)高噪音、高排放的痛點(diǎn)，成為“數(shù)智綠”一體化產(chǎn)品，獲評(píng)“專精特新小巨人”。同時(shí)，加速研發(fā)鋰電平臺(tái)技術(shù)，并成為德國(guó)TUV萊茵等權(quán)威認(rèn)定的中國(guó)戶外動(dòng)力設(shè)備行業(yè)首個(gè)“碳中和企業(yè)”。

（四）以新型組織推動(dòng)綠色低碳發(fā)展

1.大力推進(jìn)綠色產(chǎn)業(yè)化，服務(wù)國(guó)家所需

蘇美達(dá)以實(shí)際行動(dòng)踐行國(guó)家戰(zhàn)略，搶抓國(guó)內(nèi)統(tǒng)一大市場(chǎng)和綠色發(fā)展新機(jī)遇，創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)、生態(tài)、社會(huì)三重效益。一方面，搶抓環(huán)境治理機(jī)遇，拓展生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)。秉持“建一座工程、樹一座豐碑”理念，在國(guó)內(nèi)累計(jì)承建超過(guò)200多座水處理項(xiàng)目，日處理量合計(jì)超3000萬(wàn)噸，項(xiàng)目遍布全國(guó)2/3的省份，對(duì)污染治理、水質(zhì)保護(hù)和生態(tài)平衡發(fā)揮積極作用。另一方面，搶抓能源革命機(jī)遇，發(fā)展光伏清潔能源。蘇美達(dá)累計(jì)承建光伏電站近3GW，項(xiàng)目遍及國(guó)內(nèi)18個(gè)省、市自治區(qū)和多個(gè)“一帶一路”沿線國(guó)家。在手運(yùn)維光伏電站規(guī)模超2GW，獲德國(guó)萊茵TUV首屆“質(zhì)勝中國(guó)”運(yùn)維服務(wù)優(yōu)勝獎(jiǎng)和北極星“十大影響力光伏電站運(yùn)維品牌”。

2.著力推動(dòng)產(chǎn)業(yè)綠色化，鍛造自身所長(zhǎng)

蘇美達(dá)聚焦主責(zé)主業(yè)，聚力開發(fā)推廣綠色產(chǎn)品、綠色技術(shù)，在產(chǎn)業(yè)綠色化上持續(xù)發(fā)力。旗下新大洋造船成功研發(fā)了新一代中型干散貨船型皇冠63PLUS，該船型大量采用節(jié)能降耗設(shè)計(jì)，滿足國(guó)際海事組織船舶能效設(shè)計(jì)指數(shù)EEDI Phase III碳排放要求，成為全球新造船市場(chǎng)上最受歡迎的綠色中型干散貨船型。旗下紡織板塊，大膽創(chuàng)新傳統(tǒng)印染工藝，發(fā)明了無(wú)水印染新型工藝，從根本上消除了染料污染，節(jié)水節(jié)能效益也十分顯著。

（五）以新型組織蓄集自主品牌勢(shì)能

品牌的背后是質(zhì)量、是信任，質(zhì)量和信任的背后就是市場(chǎng)。蘇美達(dá)始終將品牌作為企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)，樹立了“質(zhì)量是生命，品牌筑未來(lái)”的品牌理念，培育了一批在細(xì)分行業(yè)數(shù)一數(shù)二的品牌。2022年，蘇美達(dá)以621.39億元品牌價(jià)值位列《中國(guó)500最具價(jià)值品牌》排行榜第147位。通過(guò)不斷孵化、培育自主品牌， Eton kidd（伊頓紀(jì)德）、 Firman（弗曼）、Yard Force（佳孚）、PhonoSolar（輝倫）以及 BERKSHIRE（伯克希爾）等品牌在各自細(xì)分領(lǐng)域閃閃發(fā)光。構(gòu)筑蘇美達(dá)自主品牌族群，增厚公司利潤(rùn)的同時(shí)，穩(wěn)步提升公司在國(guó)際和國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的知名度和影響力。

此外，蘇美達(dá)作為央企上市公司，超越利潤(rùn)唯上，堅(jiān)持“責(zé)任達(dá)濟(jì)天下”的社會(huì)責(zé)任理念，在疫情防控、脫貧攻堅(jiān)、公益事業(yè)、企業(yè)文化和員工成長(zhǎng)等方面不懈努力，被中共中央、國(guó)務(wù)院授予“全國(guó)脫貧攻堅(jiān)先進(jìn)集體”光榮稱號(hào)。定期編制發(fā)布社會(huì)責(zé)任報(bào)告和ESG報(bào)告，榮獲A股商貿(mào)類上市公司最高ESG評(píng)級(jí)。

未來(lái)，蘇美達(dá)將持續(xù)深入貫徹習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想，堅(jiān)持“鍛造自身所長(zhǎng)，服務(wù)國(guó)家所需”，繼續(xù)做好在管理實(shí)踐和業(yè)務(wù)路徑上的創(chuàng)新求索，向著“數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的國(guó)際化產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈、國(guó)內(nèi)國(guó)際相互促進(jìn)的雙循環(huán)標(biāo)桿”，以及“產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代” 的世界一流企業(yè)目標(biāo)不斷邁進(jìn)。（文章來(lái)源：蘇美達(dá)股份有限公司）